班组管理标准化建设探思.docx

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班组管理标准化建设探思
班组是企业最基层、最活跃的单位，也是企业生存和进展的基础和各项工作的落脚点，班组管理水平的凹凸，代表和反映了企业管理的整体水平。班组管理的好坏，将直接影响到企业的社会形象和经济效益。本文以豫光集团为例，就负责人参与领导小组日常运作，确定班组管理标准化建设组织领导和资源保障职责，统领方向、提出要求，指导和审定实施方案、推动方案等重大事项。二是推动小组，整合企管、人事、政工、工会等各部门力气参与具体工作，制订班组管理标准化建设实施方案、推动方案、管理规定及相关要求，监督抓好落实、检查、评比及改进工作。三是联络小组，每个生产厂设专人负责督导班组管理标准化建设的贯彻落实。分步推动全员实践。实施“分步推动、分类施策、全域掩盖、全面提升”的推动机制。一是宣扬发动阶段，结合实际，制订方案，营造氛围，把班组管理标准化建设作为提升基层管理的重要契机，融入生产经营，全面推动实施；二是建模阶段，各生产单位进行作业流程梳理，以时间或空间为挨次，做到不漏项、不缺项，同时剔除无效作业，实现工作流程制度化、模块化；三是深化阶段，对工作流程中每一个节点的每一步操作进行深化探究，整理制订出细化、量化的执行标准，让员工明白在岗时需要干什么、怎么干、什么时间干、干到什么程度。依据工作性质及轻重缓急，合理利用时间，逐步实施，重点整治，最终推动全员实践，保证全部操作的合理性、有效性、科学性。
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坚持有工作必有流程。在现代企业管理中，基于流程的管理开头发挥出越来越大的作用。豫光集团班组工作流程的梳理以提高班组绩效为目的，通过精细化管理提高受控程度，通过持续优化提高工作效率，通过快速复制使隐性学问显性化。班组每项工作的流程梳理都是从员工视角动身，依照相关管理制度和生产管理要求，细化到每个岗位。如班长交接班的工作流程实行“三问四查制”：一问生产工艺特殊状况，二问设备缺陷修理状况，三问平安隐患遗留问题；一查现场卫生是否达标，二查设备运行是否正常，三查岗位工具是否齐全，四查岗位记录是否完整。工作流程理顺后，员工依据流程进行工作，效率明显提升。坚持有操作必有标准。操作是一项技能，而技能的娴熟度就是阅历。自主管理实现效益最大化，就要持续完善操作标准，实现个体阅历组织化。在操作标准制定过程中，豫光集团充分发掘员工优秀操作习惯，固化形成操作标准。例如在锌电解精炼工日常操作中，电流密度要求把握在257A/m2～490A/m2，槽温夏季要求把握在35℃～45℃，～。但在这个指标把握范围内，员工操作习惯不同，结果往往存在很大差异。在实施班组管理标准过程中，班组通过分析争辩、沟通演示、效果验证等步骤，探究电流密度、槽温、酸锌比三者之间的关系，找到最佳契合点，制订了每个时段的操作标准，如8:00～12:00，电流密度285A/m2，槽温35℃～38℃，±。员工只要对比操作标准，按规操作，就能实现效益最大化。坚持有应急必有演练。应对生产中突发大事，能否准时依据预案实行有效措施，是检验班组管理水平凹凸的重要标尺。应急管理遵循的规律是——“自助者天助也，自弃者天弃之”。豫光集团本着贴近生产实际的原则，组织各单位针对事故易发点、生产薄弱点，科学编制班组应急方案，细心策划班组演练内容，通过定期开展不同场景、不同形式的班组应急演练，提高班组的应急处置力气。在应急演练中，重视对演练程序和协同协作的评估，总结推广好的阅历，准时整改存在的问题，确保人人把握应急方法，人人牢记操作要领，人人通过演练考核。
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贯彻落实促提升。“四会”（周一生产例会、周四管理人员晨会、班前班后会和各类专题会）必讲班组管理标准化建设，做好宣贯和学录；开展以案促改，优化操作标准，形成PDCA循环提升。班组自主开展操作标准的“小培训”和“应急演练”，如对系统突然停电、关键设备故障等日常性操作进行反复演练，以达到快速反应、提升效率的目的。示范引领促提升。开展“明星员工”“超级明星”“优秀轮值平安员”“巡检达人”评比，提升一线员工的荣誉感，推动阅历复制和应用。开展“优秀班组”评比，增加班组长的责任感和荣誉感，强化班组自主管理，不断提升团队分散力和向心力。开展“创星级工段”活动，通过不同形式的自检互查、专项检查及综合检查，组织同类型或工艺相近的现场PK和阅历沟通，争创现场标杆。优化考核促提升。任何好的管理必需要有配套的考核制度作为刚性约束和有效支撑。豫光集团以推动班组管理标准化为契机，聚焦关键环节，优化考核设计，完善班组目标考核方法，建立“责任全落实、任务全分解、考核全掩盖”的考核体系，实现班组目标责任书掩盖率100%。将班组管理标准化作为专