培训课件：公司治理结构与集团化管理.ppt

机密
公司治理结构与集团化管理
机密
目录




机密
组织的生命周期
小
大
创造性
领导危机
需要领导
提供明确的方向
分权危机
需要委派代表
内部系统增加
决策和官僚危机
需要处理太多事务
官僚习气
提高团队工作
继续成熟
衰退
提高效率,小公司思维
1
创业阶段
2
集体化阶段
3
规范化阶段
4
精细阶段
规模
控制危机
多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重
机密
组织变革的阶段及特征
Sloan 对 GM 的改造;
杜邦公司
经典案例
中国的国有企业大多存在分权危机,而私企一般存在集权危机。因而,中国国企和私企都存在组织危机,都需要在一个新的体系下完成功能性分层
企业内部功能的分化和整合
组织危机(包括集权危机和分权危机)
20世纪20年代左右,美国消费者出现分层,导致企业职能分化,企业内形成不同的利润中心
从职能化到功能分层
第二次变革
处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权,职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权
适度分权;
职能部门规范化
领导危机
组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低,创业者(往往也是实际管理者)感觉不到管理的压力,但随着组织的成长,创业者感到困难重重
从个人化到职能化
第一次变革
对中国企业的启示
解决思路
面临危机
背景
特征
项目
变革
机密
组织变革的阶段及特征(续)
这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战,增强中国企业的国际竞争力,中国的企业组织必须尽快步入这一阶段
郭士纳对IBM的改造;
韦尔奇对GE的改造
组织和流程再造;组织内高效团队的形成
官僚危机
为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争,企业组织必须实现两项变革:一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变;二是进行全方位的组织再造
从产业决策到组织再造
第四次变革
中国企业现在正处于决策危机时期,因而战略研究和控制研究(包括信用控制)是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题
可口可乐
战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展
决策危机
二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡,企业的组织规模急剧膨胀,产业集中度大大提高,企业家开始面临产业问题
从功能分层到产业决策
第三次变革
中国企业实证性结论
经典
案例
解决
思路
面临
危机
背景
特征
项目
变革
机密
两种典型组织变革方式的对比
组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比
持续进步
维持平衡
影响组织局部
贯穿于正常结构与过程
新技术
产品改进
突破框架
达到新平衡
转变整个组织
创立新的结构和管理
突破性技术
新产品创造新市场
渐进式变革
剧烈式变革
机密
目录




和君创业研究咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
机密
公司治理
公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益,以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。
实践表明:富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致:
权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力(股东所有权,董事会的经营决策权、经理人执行管理权)、责任和利益,形成三者之间的权力制衡关系,确保公司的有效运行。
激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用,使代理人(主要指经营班子)除了按要求完成任务外,还能产生激励,更好地实现委托人的利益;约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力,可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题,同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。
协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系,使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。
机密
治理结构职责的界定
董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证
要求达到价值最大化并保护权力
负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家
股东
董事会
管理层
通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化
监事会
代表股东的权力,监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层
机密
三种典型的治理结构模式