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“伯乐相马”三步走
祖太明 上个世纪90年代初,IBM公司陷入危机,董事长兼CEO决定退休。随后,公司成立了猎头委员会,作为寻找合适的CEO人选的“伯乐”,猎头委员会针对CEO岗位提出了15项要求,构成了一个胜任能力模型的基本框架 管理者可以通过群体选择、标准确定、应用与决策的三步走,来优化甄选决策,有效配置人力资源。

群体选择:“朝拜者”
还是“异教徒”?

人才甄选首先要准确判断组织面临的问题,进而对岗位需要进行评估,设计胜任能力模型来对候选人进行评估,制定人才甄选决策。
优秀伯乐存在的土壤是丰富的企业活动实践。如果不能对企业面临的问题作出精准判断,又怎会知道企业需要何种类型的人才?因此,伯乐需要对企业现状进行充分的评估,重点是战略、文化和运营等方面的问题。
在对企业的基本业务框架进行检讨、评估后,如果确认不需要进行“伤筋动骨”的改变,仅需要对局部进行优化和创新,则更倾向于选择能够较好地适应组织文化,与企业具有血缘关系的内部人,称之为c型群体(CONSERVATIVE),即保守的组织朝拜者。相反,如果确定需要采取变革型的战略,则应优先选择具有变革意识、能够突破现有组织文化的人,称之为R型群体(REVOLUTIONARY),即组织变革者。
这种匹配至关重要。在20世纪末期,惠普经历了业务分拆、增长放缓后的剧烈变革期,董事会决定从外部选择R型的变革者,以给公司带来根本性的改变,但同时又要求这位新的CEO能够尊重公司文化,是一位C型的朝拜者。这就突显了公司对变革的需求和对组织文化虔诚守护的矛盾。在战略方面实施剧烈变革的同时,如果不能对传统文化进行扬弃,必然带来巨大的冲突。菲奥莉娜在自传中,描述了自己作为变革者与“内向的工程师文化”的诸多冲突,最终导致双方反目而被解雇,尽管她有着令人满意的业绩表现。
而在1993年的IBM公司,虽然有着根深蒂固的深蓝文化,但当时的濒危处境使IBM认识到改造文化的必要性,决定放手一搏,选择了属于R型的变革者郭士纳。后者在大刀阔斧推进战略变革的同时,成功改造了IBM的文化,最终取得了成功。所以,伯乐们首先要对组织的需求进行分析,才能够明确组织需要何种类型的千里马。

标准确定:练就识人慧眼

开发胜任能力模型,首先要制定卓越绩效与一般绩效的标准,使之可操作化,用以衡量员工的绩效表现。营利性组织的运作都是围绕提升组织和岗位的绩效表现展开,提高绩效管理体系的导向性,丰富评价维度,保证其公平性和有效性。绩效评价方法包括基于战略的平衡记分卡、目标管理、关键绩效指标、360度评价等。同时,使用层差法、等级平价法、非此即彼法、加减分法、百分比率法等多种绩效标准的衡量方法,设计可识别的差异标准,准确衡量绩效指标。只有在合理的绩效管理体系下,才能准确区分卓越人才与一般人才。
明确工作的绩效标准之后,需要通过收集、分析目标岗位的不同绩效表现的员工特质信息,设计出卓越绩效表现的员工所需要的能力组合及诸项能力的衡量标准和方法。在信息收集工作中,关键行为事件访谈是一个主要方法。胜任能力模型的设计是基于卓越绩效表现者在与关键成功绩效因素密切相关的重要事例中所表现出来的特质而得出的。访谈过程中,强调被访谈者对细节的描述和行为过程