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“木桶”伊利的原则
作者:宋乐永
伊利现在选择“夏利”而放弃“奔驰”,完全是基于现实的需要; 若干年后,如果伊利放弃“夏利”而选择“奔驰”,一定也是基于现实的需要。
——题记
入选理由
在乳品行业赫赫有名的伊利集团舍弃国外知名的ERP软件,委托用友为其“量身定制”了一套分销管理系统。伊利认识到,诞生于国外的、蕴涵管理思想的ERP是一种事后管理,而任何企业要稳步发展就需要拥有自身独到的管理理念和模式,这是伊利坚持“量身定制”的理由。在信息化的过程中,不迷信,不盲从,能够清醒地认识信息化的本质和目标,不折不扣地尊重自己的现实需求,伊利的经验值得借鉴。
下班前夕,北京京鼎大厦8层,内蒙古伊利集团奶粉事业部北京区域经理在键盘上敲了几下,当天北京地区伊利奶粉的销售、库存、进款情况即刻全部显现在屏幕上,浏览片刻后,他对一家该结账而没有结账的超市发出了催款预警。
几乎在同一时间,在呼和浩特伊利总部,伊利高层也在浏览伊利集团当天的销售和库存情况。他们使用的是一套根据伊利集团的要求“量身定制”的网络分销管理系统。
伊利需要什么?
早在1996年,伊利集团就花200多万元上了一套美国四班(Fourth Shift)的MRPⅡ(生产资源计划)系统。当时上这套系统的具体动机,今天谁也说不好,但系统运行了四五年,效果却并不理想,很多管理模块根本就没用上,应用的模块也主要是传统业务的电子化。
当时,有人分析,这里面既有产品本身的原因,也有企业管理上的原因。因为伊利集团的仓储、物流配送等根本就达不到软件的要求。人们形容,四班的MRPⅡ在伊利集团,就像一辆歪歪扭扭行驶在乡村小道上的奔驰,无论如何也跑不快。
为了提升企业管理的水平,1999年,伊利集团开始酝酿上ERP。围绕上谁家的ERP,伊利集团内部产生了“买奔驰”还是“买夏利”的激烈争论。以伊利集团的财力,上一套国外的管理软件从资金上根本没问题,但更多人的疑惑是: “奔驰”虽好,但伊利需要吗?
伊利集团是典型的资源型传统产业,其前身是呼和浩特市回民奶食品厂,1992年企业固定资产还只有1700万元,销售收入3200万元;到2000年6月,企业总资产已达16亿元,主营业务收入26亿元。下属企业30多家,遍布内蒙古、北京、上海、天津、黑龙江等省市区,主营业务是与奶制品相关的食品加工制造和销售,主要产品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液态奶等9大系列500多个品种。十几年来,伊利集团依托内蒙古丰富的牛奶和廉价的劳动力资源,实现了跨跃式发展。
一走进伊利总部,立刻就能感受到伊利浓厚的个性文化。不仅有草原人的粗犷豪爽、执着与敬业,还有很多“蛮不讲理”的规矩。比如,在伊利总部有3000多名产业工人,至今有一条食堂管理规定,任何人不许剩饭,否则罚款50元。另一方面又似乎特别“慷慨”,小到买笔、本,大到几十万甚至上百万元的开支,只要是预算内的,事业部总经理签字就生效,总裁很少过问。
任何成熟的管理软件,不论是SAP的ERP软件,还是Oracle的ERP软件,都是对一种成熟管理模式的总结,是一种标准的共性产品。在企业信息化的过程中,是个性文化适应抽象的软件系统,还是抽象的软件适应个性化文化?在资源、管理、文化等诸多方面凝聚的现实面前,伊利集团选择了后者。
另一方面,多年来在伊利爆炸式的成长中,企业的管理品质和经营规模出现了脱节。如果用经济学中的“木桶效应”来形容伊利集团的管理,当时的伊利就是一个令人难以想象的木桶:有的木板非常长,而有的木板又出奇的短,只是由于良好的业绩暂时掩盖了这些管理上潜在的问题。在伊利,既有国内领先的预算管理制度,也有很多看上去很落后的“土”管理。比如,在伊利的很多生产厂还采用看板式管理,一个包装工当天就能知道自己包了多少产品,多少废品,挣了多少钱。
一定要“量身定制”
2000年9月,付冲从销售部门调任伊利集团信息工程部暨全国数据中心总经理。硕士毕业于生物化学专业,曾经在内蒙古农业大学教过书,在国外做过访问学者的付冲1996年进入伊利,并在伊利做过资产管理、市场营销等,对伊利的业务流程和管理有着独到的见解。付冲认为,以伊利的家底,买一辆“奔驰”根本没问题,但伊利开得了“奔驰”吗?不见得!其中蕴涵着巨大的风险——伊利还有很多基础性管理工作需要规范,需要提升;与IBM、HP、宝洁等跨国公司的管理品质相比,伊利的管理还处在童年,如果强行开一辆“奔驰”,不仅很累,而且风险很大。在付冲看来,信息化的根本目的是服务于管理,并提升管理的层次和效率,因此,对待信息化,绝对不能做没有把握的事情。
此外,伊利还有一些特殊的理由。ERP诞生于德国,是对成熟制造业管理模式的一种总结,是一种事后管理。而任何企业,要成为全行业的排头兵,一定要有自己独特的管理理念和管理模式; 买了一个ERP软件