国有基层保险公司改制后的困惑（DOC 8）.doc

国有基层保险公司改制后的困惑
[摘  要]  国有基层保险公司是保险企业股份制改造中最敏感也是承受压力最多的环节。改制后它将面临来自多方面的挑战,如思想观念的转变,核心技能的提升,经营方式的规范,,新旧用人机制的协调与兼容,新旧服务机制的衔接,善待改制后即将退休的员工等问题。基层公司的前途除了取决于公司的前途外,还取决于它对公司的贡献,激励机制的创新能否成功成为重要因素,管理机构与销售团队的分化难以避免,迫使基层公司抛弃原有的生存形态和经营思想,去创造新的天地。
 
一、国有基层保险公司是改制中最为敏感且承受压力最多的环节
 
基层公司是保险企业的基本细胞。与其他企业和外国保险公司相比,中国国有保险公司有一个非常重要的特征,就是它在地缘上的分散性和组织上的紧密性。所谓地缘上的分散性是指它的基层机构分布范围广,中国人保和中国人寿这样的公司在全国每个县级以上的行政区域都设有分支机构,在经济发达地区的机构网络甚至延伸到乡镇。而在组织上,它们又与上级公司保持着极为紧密的联系,上级公司对基层公司也保持着无可争辩的控制权。以前人保公司为例,在长达近20年的经营历程中,市场没有能够提供任何形式的中介服务,其业务推展、理赔服务、财务管理等事无巨细都得亲力亲为,久而久之自然而然地形成了这种大而全的组织形态。加之公司最初又是以“政策性金融机构”为基本职能组建的,它的组织制度与人事制度也是政府组织人事制度的组成部分,早期的员工都有国家干部身份,而这些早期员工目前又是基层的骨干力量。因此,在股份制改造中,对基层公司实施改造理所当然地成为改制中最为敏感的内容。
 
地级分公司基本职能的改变是以股份制改造为核心的经营体制改革的重要特征。为了将企业改造成经营权和所有权分离的现代企业,必须先把企业转换为以盈利为目标的纯商业型组织。而在这次改制中,这种转换恰恰是从基层公司开始的。在这个大背景下,管理的集中化与基层公司职能的变更,顺理成章地成为改革的焦点。虽然作为产权制度改革的前期工作,人保及人寿早在20世纪90年代未就开始对基层公司的组织形态进行改造,但最终的完成和成型,应该以这次改制为标志。以人保公司为例,它在基层机构改造方面最重要的举措就是建立以“三个中心”为基础的服务型组织取代以行政级别为中心的政府型组织,“三个中心”体系的最重要的特性就是集中,基层公司最重要的经营活动包括承保、理赔和相关的财务活动,改制后已全部划归承保中心、客户服务中心和财务结算中心,在这种体制下,一般大中城市市区中只建一个财务中心、理赔中心和承保中心。
 
与此同时,城区及近郊县支公司也在“打造服务型团队”的旗号下被改建为专职销售团队,它们管理方面的职能也被归并到“三个中心”,而销售及服务方面的职能则被保留并强化。这样,除了团队纪律和必要的自身管理以及销售方面的政策约束外,新建立的团队在业务和财务等方面已经完全没有管理职能,全部变成了服务型专业销售组织。由于这个体制的建立,地级分公司的职能发生了重大变化,由纯管理机构转为以服务职能为主的机构,管理职能反倒退居其次,它通过“三个中心”直接与客户接触,同时通过办理承保、理赔和财务事宜服务于基层团队和客户,这样,依托“三个中心”严格的制度和更为专业的人才,配之以严格