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美术史论文
索尼公司建立核心能力案例分析
二00一零年七月
专业班级: 工业设计0804班
指导老师: 黄玮
作者姓名: 夏雄

索尼公司建立核心能力案例分析
中文摘要: 组合资源不断创新, SONY告诉我们:人舍我取,人有我优,进入补缺市场,再到差异化生产和营销,逐步建立、形成了小型化的技术和市场领先的企业特性,从而进一步形成了自己的核心能力。
关键词:资源/核心技术/学习型组织
索尼公司是世界上生产视频设备的最大厂商,其产品主要比例:视频设备占23%、录像机占 25%、通信设备占8%、电子部件及其他产品占23%。最近公司为了适应互联网社会发展的需要,宣布将实行向“个人宽带网解决方案公司”全面转型。长期以来,索尼公司一直成为日本文、理科大学毕业生就职的首选目标企业。索尼之所以能够聚集人气,在电子产品方面能够形成自己独特的竞争能力,反映在以下几个方面。
(1)明确发展战略。成功的企业大都有明确的发展战略,每当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点,索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施,制定新的发展战略,为企业的发展指明方向。
在公司成立初期,由于人才少、资金缺乏,公司无力与大企业竞争。为了公司的生存他们什么都干。先是修理无线电,其后研究电饭煲、电热毯之类的小家电产品。公司早期的《成立意向书》中明确反映了这一点:“如果我们和大公司做同样的事情,是无法与其匹敌的。但是,未被开发的技术比比皆是。我们要做大公司做不了的事情,以技术力量为祖国振兴添砖加瓦。”公司的定位“做人家不做的事情,大胆开发新的事业”从此被确定下来。
盛田在50年代初期访问荷兰的飞利浦公司,他对荷兰这么一个小小的农业国能够出现一个世界著名的电子企业飞利浦震动很大。从此,盛田把世界市场作为公司的市场。在公司改名之际,之所以取名索尼(SONY),是它能使一般的消费者容易记忆,也使全世界的人容易发音的缘故。1955年,美国的布洛巴公司要求索尼为其OEM生产10万只半导体收音机,尽管当时索尼非常渴望得到这笔交易,赚取外汇,然而为了维护自己的品牌,索尼公司还是果断地拒绝了。
80年代初期,索尼公司出现了首次减收减益的情况,为了打破公司内部郁闷气氛,公司
推出了包括录像机最强、磁产品最强、消费品的强化、生产销售决策程序重组等六大重点方针。为了确保战略的连贯性和企业的凝聚力,有利于改革的顺利进行,根据索尼核心技术和各事业部部长的提案,决定了9大项目,其核心内容有:光盘、新媒体、通信系统、OA·计算机WS系统、软件、半导体、FA、显示器、计算机周边产品、部件、HDTV等,使公司发展战略最大限度化为企业发展的具体业务。
80年代末,随着索尼国际化的发展,1988年,盛田及时地提出了新的发展战略,即“全球·地方化战略”。在索尼打出这个新战略之前,70年代索尼已在纽约、伦敦、阿姆斯坦达等地成为上市公司,在美国的圣地亚哥、英国的不利颠等地开设了工厂,大举推行海外投资和本土化的建设。从发展趋势来看,传统的海外战略,商品从先进国流向发展中国家,而现在一个热门商品,几乎是全球同时兴起,不存在先后问题。为此,要从根本上改变公司的思维定势,要根据全球经济一体化的变化制定自己的发展战略。公司管理层认为,企业家必须具备全球经营意识,不从各个具体的市场出发、不实现地方化,就不可能实