绩效面谈必备之绩效面谈与考核结果应用（ppt42页）(1).pptx

绩效面谈与考核结果应用
绩效管理全过程的沟通
反响沟通
反响沟通
反响求助
反响指导
反响说明
反响纠偏
反响改进
反响鼓励
员工对考核的常见态度
员工对任何正式的考核都是敏述职的过程也是对全公司经营与管理状况进展全面系统的检讨过程。
中期述职的目的
经历与知识共享：学习型组织的学习方式
持续的绩效改进：通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施
才能开发：开掘潜能，提升素质才能
寻求支持和帮助
建立绩效文化
中期述职方式
撰写述职报告
登台进展述职〔20—30分钟〕
评委及听众提问〔10—15分钟〕
对述职报告及演讲进展评价〔通过/不通过〕
详细来说述职内容包括以下八个方面：
＊目的承诺陈述(量化指标、完成情况)；
＊主要业绩行为分析(成功事例分析、提炼经历)；
＊主要问题分析(失败事例分析)；
＊面临的挑战与时机(SWOT分析
＊绩效改进要点与措施；
＊才能提升要点及方法； ’
＊要求得到的支持与帮助；
＊目的调整及新目的确实定。
举例：?某企业中高层管理者述职管理规定?
述职与绩效会议
目的：
对前一季度公司及各业务部的经营及财务方案目的
完成情况进展考核，及时发现和解决问题，确保计
划的实现，或必要时修订方案，以适应外部市场的
变化以事实为根底进展审核而不是对个人的指责
参加人员：
总经理，财务总监和各个业务部主管; 其
他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席)
时间：
季度考核：十二~十四小时
年度考核：两天
会议议题
财务总监介绍上季度公司总体目的完成情况及主要差距，以及主要差距的来源
每个业务部逐一汇报上季度的业绩目的完成情况，可能举措与下一季行动方案调整建议
总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进展质询，以提醒深层次问题，并责成解决
财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目的
时间(小时)


3-5
总共
12-14小时
会议规那么：
考核会不仅是为了提醒问题，解释说明理由，
旨在共同解决问题
各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，
并准备相关图表
考核结果的十个应用





6. 晋升、调职、降级的根据




绩效改进
确定绩效改进方案
明确资源保障
拟定详细行动方案
施行绩效辅导
该方案要涵盖所有
不满意的绩效。明
确绩效改进工程的
先后次序和关键点
根据下属的工作
性质和个人特点；
目的要详细，难度
要适当；先改较容
易改进的部分
阅读指定的材料；
参加各种相关的培
训和交流活动；
安排优秀员工直接
对其进展辅导
确定所需要的内部
和外部资源，包括
人、物质资源、财
务资源等
持续的沟通；
营造有利的学习环
境；
随时纠正或赞扬
① 让员工自己先提出
② 给予启示，再让他提出
③ 主管提出
④ 解雇
若无效
若无效
若无效
考虑：应该由谁提出改进方案？
当双方意见分歧时
● 评分工作, 在某些情况下相当主观且模糊。
● 对于微小差异要保存一些弹性
花半个小时来争论某员工在某个工程上, 应该
得到3分或4分, 不是很蠢吗？
● 假如你觉得员工的绩效不佳, 而员工却认为相当完美,
你们就应讨论并找出二者之间为何会有这么大的差异。
● 评分本身虽然会在一定程度上促使员工进展改善, 但真正的价值在于评分所引起的讨论
确定绩效改进点前的考虑
到底哪些缺乏？
员工最想从何处入手？
从哪儿改进可以立竿见影？
时间、精力、本钱
与标杆员工相比，有哪些缺乏？
绩效诊断
找出可能阻碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆
绩效诊断中的常见问题：
员工：不明确要求、技能缺乏、缺乏动机
主管：指令不清、目的不明、缺乏指导
环境：流程不畅、资源短缺
绩效“红十字〞：绩效诊断工具箱
知识
技能
外部障碍
态度
有做这方面的工作和经验？
有运用知识和经验的相关技能吗？
有不可控制的外部障碍吗？
有正确的态度和自信心吗？
明确将来评估改进方案完成情况的方法
某某企业采用如下表格：
绩效改进政策
目的
协助员工提供工作绩效以达成既定