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《目标》读后感读后感范文
《目标》读后感高德拉特博士通过一个典型的工业生产线运营案例，以独具匠心的视角，通俗易懂的语言详细描述了一个生产线是如何出现问题，发现问题，解决和改善问题的，简单而有效的诠释了运营管理的常识，并提供了有针对入保持同步才够完美。回到生产线的罗哥开始着手分析瓶颈发生的可能性并有针对性的提出解决方案。首先，瓶颈已经制约了整体生产线的速度，因此生产线绝对不可以浪费瓶颈的时间。浪费瓶颈的时间有以下几种情况：
1、午餐时，工人休息，让瓶颈停工。解决方法。保持设备运转，在设备运转时，让工人休息。
2、让瓶颈处理不良零件。解决方法。在瓶颈工序之前，做好品管，尽量降低瑕疵零件出现率。
3、让瓶颈处理暂时不需要的零件。解决方法：先生产最紧急需要的零件，其次再生产不急着要的零件。不管怎么做，瓶颈总是存在的，那么如何能把瓶颈负担降到尽量低呢。罗哥总结了两种解决瓶颈的方法：
1、是否还有其他非瓶颈设备可以处理零件。如果有，可以分摊一部分瓶颈设备的负担。
2、可以外包给其他具备瓶颈设备的企业减小瓶颈设备的负担。以上解决方法都可以增加有效产出，减少运营费用。通过对瓶颈问题的分析，罗哥和同事们更进一步总结出一个生产线所必须要经历的几个时间点：第一个部分是操作准备的时间，就是当资源为处理零件作各种准备时，零件等候的时间。第二个部分是处理的时间，这段时间花在把零件变成更有价值的东西。第三个部分是排队的时间，也就是当资源忙着处理其他零件时，零件排队等候的时间。第四个部分是等候的时间，也就是零件花在等待的时间，但不是为了等待资源，而是为了等待其他零件，以便一起装配为成品。四部分的时间加起来，就是一个产品的生产提前期。对于通过瓶颈的零件而言，排队占了大半的时间，因为零件会在瓶颈前面大排长龙，等待瓶颈处理（要找出哪儿是瓶颈，一个最简单的办法就是看哪个环节前的半成品库存最多即可）。对于只通过非瓶颈的零件而言，等候则占据了大半的时间，因为它们为了等待从瓶颈来的零件，只好在装配部前面守候，空闲。也就是说，不论在哪一种状况下，瓶颈都掌控了零件在工厂耗费的时间。在瓶颈损失了一个小时的生产时间，就等于整个工厂损失了一个小时。可以说，瓶颈控制了存货和有效产出。那么
除了以上两种针对瓶颈环节的改善方法之外，还有什么办法可以改善瓶颈引发的一系列问题呢。方案是：把非瓶颈处理的批量缩小一半。这样做有两个好处：
1、减轻现金流压力。假如我们把批量减半，那么我们随时都只有一半的存货在生产线旁等候加工，因此要维持工厂的营运，我们也只需要投注一半的资金在待处理的在制品上。假如我们可以和供应商谈好的话，我们就可以把所有的存货减半，而一旦我们把存货减半，那么无论在任何时候，工厂里被套牢的现金数目就会大大减少，因此也减轻了现金流量的压力。
2、运转周期加快，更有竞争力。假如我们把批量减半，处理每批货的时间便会减半，也就是说，排队和等候的时间也减半了。这些时间全部减半了以后，我们就减少了零件在工厂耗费的时间，零件在工厂耗费的时间降低了以后，产品整个生产周期就缩短了。而且，由于零件成堆在那里等候的时间缩短，零件流动的速度也就更快了。而由于订单处理的速度加快，客户拿到货的时间也加快了。由于生产周期缩短，我们对市