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便利店盈利模式
西方著名学者布茨•艾伦研究表明，在很多行业中与经营规模高度相关的 市场占有率和盈利率之间是呈正斜率变化的，即获得高市场占有率的最重要 的途径是企业的规模化经群组合。
有选择就会有放弃。便利店在市场发萌初期应极力规避超过企业能力所 及的目标顾客。如在北京，若以高档写字楼和商业区白领为目标顾客，就会 面临店铺租金成本高和购买力不足的状况，这会使便利店面临困境。同时， 由于便利店是传统超市的一种游离业态，目标顾客在需求上会有所重叠，便 利店在价格竞争上的相对弱势要求便利店应尽量避免竞争业态的的直面冲 击，在同一目标顾客群的不同需求上截取细分层，以形成差异化相对竞争优
势。当然，如果一个地区因政策掣肘过于苛刻以致束缚了便利店差异化竞争 优势的发挥时，企业最明智的选择就是放弃，不管这一地区目标市场是多么 诱人。因为它的进入，只能是在同一竞争层面上与当地的传统超市和烟杂店 角逐，正所谓“强龙斗不过地头蛇”，最终落败便在所难免，而这正是国内 不少便利店的策略失误。
价值提供
为顾客排除困难和创造新的价值，是便利店存在的意义所在。便利店价 值提供应以所选择的目标顾客为导向，糸统识别目标顾客的“特殊需求”和
“一般需求”，以形成商品和服务上的精细化设置。便利店在商品满足目标 顾客一般需求上，常选择速食、预煮食品和一些日常用品，这些商品共同的 特点是品质好、保鲜度高、规格适量、品牌知名度高，但仅有这些是不够的。 便利店商品特色更多的是由这两类商品来体现的。一类是精细化延伸产品。 如一些非处方药、礼品等；一类是区域目标顾客需求的主打品，如日本7— 11便利店在日本九州所开设的“酒铺型”便利店，其主力商品酒的日销量约 占20%，再如在美国得到长足发展的“汽车服务区”式便利店，其经营汽 油、柴油、润滑油等，也售卖一些驾车者旅途常用的香烟、刮胡刀、睡衣睡 袋等。而国内便利店却似乎在“一般需求”上更感兴趣，这也难怪有人称其 为中小超市的翻版。
事实上，便利店业态之所以将核心竞争力集成在“便利”上，很大程度 上是由于其所提供的服务。这种精细化的服务配置成为了便利店区别于其他 业态的最显著的特征。便利店的服务是集邮局、银行、办公室服务、冲印店、 票务等服务功能于一体的。同商品配置一样，其常常应具体目标顾客族群的 需求进行“一般需求”和“特殊需求”的层次化的配置。
战略控制
与其他竞争业态相比，便利店的竞争优势是通过“便利”来体现的。
这种便利性集中表现在：
距离的便利性：便利店的商圈辐射半径一般不会超过500米，顾客徒 步5—7分钟即可到达。
时间的便利性：大超市营业时间一般是8： 00—23： 00，便利店却是 “Anytime”式24小时营业，一周7天开放，可在顾客急需的任何时刻都 能及时满足，有时甚至打个电话即可。
商品的便利性：便利店经营面积一般50—200平米左右，在有限的空 间内要满足目标顾客的各种需求，商品的配置应采用广、窄、浅组合，即品 种多，一般2000—3000种，但可选性少，单品可能只有一两个畅销品牌， 同时同一商品库存量少，以争取更大的陈列空间。
拿取的便利性：商品陈列布局上力求考虑目标顾客如老人、小孩拿取 方便，且商店陈设一目了然。
交易的