华为的战略目标及战略规划.pdf

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华
定性，一定是经过很多的实验，包括线网实验、产品验证等等环
节，才会得到很好的证明。因此，站在客户的角度，那时，一些追
求产品稳定性和品牌公信力的企业也不敢轻易使用一家小公司所研
发出来的交换机。在这种大背景之下，弱小的华为只能从农村市场
切入。
但是，华为有一个特点，就是非常重视服务，重视客户的感受。因
此，任何一款产品在开发出来之后，首先要得到客户反馈，并据此进行不断地完善与调整。在不断满足客户需求的过程中，华为非常
重要的一个核心控制点就是服务。也正因为如此，华为从农村市场
逐渐向城市市场拓展的脚步也十分迅速，在几年之内就占有了非常
高的城市通讯市场份额。
二、第二次转型：国际化及全球化
华为在 1998 年左右，启动了第二次战略转型，即差异化的全球竞争
战略。国际化战略的形成，是基于这样几个重要的因素：
1、天花板效应。当时，华为的产品，尤其是交换机产品在国内已经
占据了主导的地位，整个行业的国内市场也已经趋于饱和。因此，
依托这个产品实现快速增长的天花板已经出现，必须形成新的突
破。这时，海外市场就成为了最佳的选择；
2、成熟的产品体系。因为华为的交换机产品经过了国内市场的检验
和锤炼，已经非常成熟了，可以直接拿到海外进行销售；
3、优秀的人才储备。在国内，无论是在客户层面、服务层面还是在
产品层面，在共同面对市场的过程当中，一大批优秀的干部已经被
培训和训练了出来。当时，我们创造了“铁三角”模式，包括客户
经理、解决方案经理、交付专家以及 HR 经理等等人才，完全可以直
接走到海外去进行市场的拓展、销售以及产品的服务和维护。4、管理体系的提升。不论是在农村包围城市的市场策略当中，还是
在整个国际化的进程中，华为引入了很多的咨询公司，包括从 IBM
引进了 IPD\ISC 等流程。在 1995 年前后，华为邀请了华夏基石的彭
剑锋等六位人大教授为其提炼出《华为基本法》等企业文化方面的
内容，可以说对当时公司思想的统一起到了非常重要的作用。
管理咨询公司的引入，包括华为自身的消化和吸收能力，使得华为
的管理系统得到了巨大的提升。
应该说，华为的每一次战略转型，都是很多要素的集合，包括人力
资源要素、产品和解决方案要素、管理流程要素等等。如果在国际
化的进程中一味大干快上，但是管理流程却没有跟上，很可能会导
致管理的混乱。因此，这几个因素促进了华为二次转型的稳步推
进。
同时，国际化的过程也是与全球的对手进行竞争的一个非常有效的
手段。比如，一些国际巨头在中国市场上与华为形成了竞争，这
时，如果华为能够在国际市场上整合资源，并利用这些资源与国际
巨头展开国内竞争，不仅可以分散在中国市场的竞争压力，同时也
可以增加公司产品和解决方案的竞争力。这其实是华为重大决策的
一部分，也是华为国际化的必由之路。并且，当时也是通讯行业全
球化最好的时机，如果错过，华为的国际化之路会遇到更大的阻
力。三、第三次转型：由运营商客户向运营商 BG+企业 BG+消费者 BG 转
型，即三个 BG 业务的分拆
华为第三次的战略转型，是从单纯面向运营商转向三个不同的 BG 业
务领域。以前，华为的客户只在运营商层面，包括中国电信、中国
移动等等。在转型之后，华为不仅仅做运营商企业（运营商 BG），
而且做了很多的行业客户、企业客户（企业 BG），同时也会面向终
端的消费者。其中，面向终端的 BG 主要包括面向手机类产品以及最
终面向消费者的一些业务部门（消费者 BG）。
同时向这三个 BG 转型，在全球范围内都是很少见的，因为这三种
BG 的客户属性差异特别大，彼此的关注点，以及整个供应链的流
程，包括研发流程、需求的管理流程、营销等流程的差异都非常之
大。因此