岗位评价办法.doc

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- 构人员，也可以是企业部的专家人员。
专家小组成员负责评价结果的统计、分析与评价结果的归类整理。
评价方法
岗位评价工作涉及面广、容复杂、专业性强，为使评价工作公正、合理，评价采用记名的方法进展。
评价组分为3个小组，第1小组负责所有因素的评价；第2小组和第3小组各负责其中一半因素的评价，互不重叠。
根据各小组成员的评价结果，对各岗位的评价分数进展汇总，并在各评价子因素的汇总分数中去掉一个最高分和一个最低分，分别计算出各子因素的平均分值
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- 专业资料-
；依据各岗位的评价得分，对所有被评价岗位进展归级、排列，并进展系统的比拟和分析〔横向/纵向〕，最后确定各岗位岗级。
复审程序：公司高层对评估工程小组提交的岗位评价结果进展复审，对有疑问的岗级进展咨询，由评估小组做出释疑。
组织保证
为确保岗位评价能公正、客观、合理地反映岗位差异，并保证评价工作顺利进展，应做好如下工作：
挑选公正、正派且根本能了解各部门各岗位工作容的评价人员。
做好评价人员的培训工作，全面了解各评价因素的准确定义。
评价人员要依据岗位评价要素，实事、公平、公正、客观地进展评价工作。
务求做好评价过程和评价原始数据资料的工作，由人力资源部统一收存。公司高层可以调阅，中层及员工对相关岗位评估由疑问的可以提出申请，由人力资源部进展释疑。
岗位评估工作涉及员工的切身利益，在未公布前，应做好对方法、原始数据资料、过程处理资料和评价结果的工作。
附则
本方法的解释权归公司人力资源部。
本方法经公司总经理批准后实施。
本方法由人力资源部负责修订，经公司总经理批准后执行。
一：岗位评价因素表
岗位评价因素定义与评价标准表
等
级
一、工作责任因素
决策责任因素
定义：以参与公司决策的层次及决策影响的围作为判断基准。
低～中～高
1
执行性或操作性岗位，无需对工作进展方案或组织，只要按指令办事。一般不影响他人，仅对自己的工作结果负责。
3～5～8
2
工作需要进展方案或组织，工作结果对他人的工作或流程有直接影响。
9～13～17
3
工作决定直接影响主管的班组或专业工作，并对该班组或业务工作业绩负责。
18～21～24
4
工作决定直接影响一个二级部门工作，并对该部门的工作业绩负责。(主管级)
25～32～39
5
工作决定直接影响一个一级部门工作，并对该部门的工作业绩负责。〔经理级〕
40～47～54
6
工作决策直接影响几个一级或二级部门的工作，并对分管部门的整体工作业绩负责。
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