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无锡轴承案例：案例背景
第一部分：案例背景
第二部分：在华企业本土化一企业文化的融合
TWB乍为外资企业的公司文化问题：
外资企业在中国面对的最重要的问题之一就是企业文化的不同，不同的文化背景
和不同的社会政治背景是外资企业在中国资企业有工作经验的人才，但是这些人对于这样一个传统的 国企能了解多少？对于中国的政治文化情况又能知道多少不得而知。很可能是只能在语 言上沟通，但是对于那些只能意会不能言传的东西也无能为力吧！那么就造成了很多管 理和沟通上的障碍。在这个方面有很多跨国的大企业的本土化发展采取了不同的做法， 并且目前看来获得了成功。例如韩国的SK集团，在中国的宗旨就是要建设一
个所谓中
国化的企业一一取之于中国，用之于中国，由中国人经营，这是公司迈出的一大步，谢 澄，毕业于清华大学，作为一个地地道道的中国人，被任命为该集团的中国区
总裁，并
却担任中国事业发展全局的重任。该集团的这种做法曾经引起了韩国的很大的轰动，但 是事实证明这样的做法是成功的。虽然这是一个极端的个例，但是很多跨国企业在最近
几年都在加强高层管理者的中国人的比例，在全球化发展的今天，非投资国管理者减少
是必然的趋势。因为本土的优秀员工队伍更了解本地的消费者究竟要什么、消费者是怎 么想的、怎样才能让消费者更满意。这样可以更好地帮助外资企业将先进科学技术和管 理经验扎根于中国文化，促进中西方企业文化的交流，为企业在中国的发展奠定坚实基 础。很多在华外资企业管理层中，中国员工的比例在不断增加，这样在企业管理和满 足中国市场的消费者需求方面有更好的作用。在TWB的高层管理者当中只有一名是中
国人，显然比例不足。
三、外企本土文化的融合：
首先，在这样一个外企，到底哪个国家的文化是主导？在陈总看来，当然是要向中
国员工灌输西方企业文化，并且以西方的管理方式来管理企业。但是如果在企业内部以 投资国文化为主导，尽管外籍管理者可以利用自己的经营管理权是中国员工以投资国的 文化为主导，但是要让一个中国人有两种习惯，还要在工作中充分发挥主观能动性，做 出优异的成绩，这显然是一种苛求，所以文化的冲突是不可避免的问题。在中国人为主 体的企业中显然以中国文化为主导是比较明智的选择。几个人要想影响一群人，除非其 掌握、引导着这群人的根本性需求；否则，只可能是一群人影响一个人，这就是文化融
合。中国员工外国化在TWB的这种情况下，显然是不切实际的，相比之下外国员工中国 化，努力去了解中国的国情和企业文化才是其领导者应该遵从的方法。毕竟他们是少
数，而且双方在文化的融合过程中都做出调整和让步才是最好的融合方法。有了这样一
个前提，才能调动员工的积极性，放弃被动地服从，而是在各自的职责范围内尽力工
作，
达到既定的目标。在中国这样一个很长时间以来，人情重于法制的文化氛围中，与其采
取强制的规则还不如迂回一些采取大家都愿意合作的方法。第三部分：沟通
（一）沟通与绩效：在企业文化变革的过程中，沟通发挥着重要的作用。沟通不畅会给 企业带来巨大的内部
交易成本，会降低企业绩效。有效的沟通不但可以建立和谐的企业文化，更可以提高企 业绩
效。在高、中、基层管理者需要具备的管理技能里，人际技能的重要性基本相同。
1、 丁咽第一届高管的沟通与绩效
丁阳第一届高管的沟通是失败的，存在硬伤。首先，语言不通，下达的指令经过翻译会
漏掉很多关键信息；第二，文化水土不服，这些高管来中国前只接受过为期2天的文化 培训，这是远远不够的。TWBt理者的主要任务是跨文化管理，不具备跨文化的沟通能力， 谈何管
理呢？
三年下来，企业员工并没有被有效灌输市场导向的理念，质量意识、营销方法
和赊销控
制等都很落后。因此，企业一直是亏损的。
2、 TWBS 二届高管的沟通与绩效
丁阳勺第二届高管虽然还不算是“中国通”，但最起码没有语言障碍，且具备跨文化管
理经验，沟通效率的提高改善了公司绩效。另外，公司还成立了信息技术部
门，沟通的硬件
设施达到，这为企业内部的有效沟通提供全新的方式。
TWBt管的沟通理顺后，中、基层管理者的沟通能力仍有待提高。 （二）沟通
问题
著名培训专家余世维将现代企业中的沟通问题形象的归纳为“三没”现象：向
上沟通没胆，
水平沟通没肺，向下沟通没心。
1、纵向沟通问题：向上沟通没胆，向下沟通没心
有一名老职工反映：从前有党委书记代表高层领导，与底层职工面对面接触，了解情 况。
而现在没有这个中间人，基层管理者既不敢反对上级指令，也不敢反映下面人的不满情 绪。
这里基层管理者“没胆”的现象，应归咎于中高层管理者的“没心”。当下级的意见和
建议总受到忽视、冷漠甚至斥责时，他们的积极性和责任感就会被挫伤。这