东风汽车策划案例.ppt

东风汽车策划案例
总结：目标和措施
一个战略目标：“做大做强”，全面提升东风核心竞争力和经济实力
两个战略重点：重点发展轿车和重型卡车产品线
三个差异化竞争定位：
2005年以前形成国内最宽的轿车产品线，神龙和风神/日产的轿车车型总润率排行业第二 (2000年)
理由之三：潜在的竞争对手
戴-克公司可能与一汽合资进入中国的卡车市场，直接与东风竞争
戴-克公司也是东风未来合作伙伴沃尔沃和日产在全球的主要竞争对手
总销售额(2000年) (百万美元)
总利润额(2000年) (百万美元)
劳动生产率:
(辆/每年每人)
营业利润率:
(净利润/销售额)
研发投入:
(研发费用/销售额)
资本投资:
(资本性投资/销售额)
1500亿美元(12,450亿人民币)
73亿美元(606亿人民币)
11
%
%
%
24
%
%
%
6
%
%
%
奔驰轿车
克来斯勒轿车
奔驰商用车
戴-克公司的主要经营指标
信息来源：戴-克公司，《财富》杂志，科尔尼分析 *1999年数据
要实现东风公司的新战略目标，首先必须进行观念的更新
从….
简单地将一切问题都归结为产品的问题
简单地争取产品的覆盖程度
简单地用销量作为目标衡量企业的发展水平
分散资源，投入在每一个细分市场
认为在现有体制下不能有所作为
….到
认真分析整个价值链的改进机会，全方位地有步骤地改进以提升东风的竞争能力
更注重相对的市场份额，市场地位指标以及产品盈利能力
在1-2个细分市场上确立领导者地位，并逐步与其他竞争对手拉开差距
在集中发展重点市场之外,在非目标市场上，主要以维持盈利为方向，对无盈利希望同时又挤占资源的项目要坚决退出
充分理解现有体制的约束，从企业可以改变的部分首先着手改善业绩
战略决策

重点目标市场的选择
战略方案的优选
重点目标市场的确定是建立在对细分市场的吸引力和东风竞争力的综合评估上
竞争品牌的多少、强弱
市场领导者的市场份额
产能利用率
行业集中程度
目前东风产品的市场地位排名
市场份额
赢利能力
存量资产
其它优势
市场大小
市场增长
市场平均利润率
优化原则
市场吸引力
东风竞争力
市场需求
竞争环境
我们对各细分市场进行综合评估，确定东风最终应该优先发展的细分市场
市场吸引力
市场的大小
市场的增长率
市场的竞争环境
综合评估细分市场吸引力和东风竞争能力，轿车和重卡是东风的战略重点市场
战略重点市场
东风应利用目前在重卡市场上的优势，加大对重卡的投入，抓住市场急速增长的机会，建立重卡市场上的领导地位
轿车市场上，东风的竞争能力相对不高 ，但轿车市场的盈利能力高，潜力大，轿车是确立东风在汽车市场上领先地位的关键。因此轿车项目的投入是东风未来五年发展的重中之重
轻卡
重卡
中卡
高
强
弱
低
东风竞争能力
市场份额
盈利能力
存量资产
大客
轿车
中客
轻客
微车
最具吸引力的细分市场
圆圈大小代表2005年市场的价值大小
东风竞争力和细分市场吸引力分析
市场需求- 综合分析
项目
2005年市场规模 (亿元)
市场增长率*
2000-2005
市场平均利润率
综合评估
轿车
1258
12%
高
5
重卡
500
22%
高
5
中卡
138
-1%
低
2
轻卡
362
7%
低
3
大客
7%
90
中
2
中客
12%
235
中
4
轻客
8%
380
低
3
微车
340
6%
低
2
5 市场提供较好的机会
1 市场机会较小
*销量增长
竞争环境- 综合分析
细分市场
主要竞争对手的市场份额
市场集中度
厂商总数*
综合评估
产能利用率
轿车
上汽：36%
一汽：18%
天汽：13%
前3家市场份额67%
重卡
一汽：60%
东风：24%
前2家市场份额84%
中卡
一汽：47%
东风：47%
前2家市场份额94%
轻卡
北汽：25%
跃进：10%
前7家市场份额67%
大客
东风：20%
黄海：15%
上海客车：12%
中客
一汽：34%
东风：19%
亚星：16%
前5家市场份额65%
约20家
3
低
约20家
4
中
约15家
5
低
约50家
4
低
约40家
4