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格兰仕被迫上市？
冯庆艳 格兰仕最终选择了走多元化的道路,上市则成为其必然要走的一步棋,这步棋早走比晚走好,晚走比不走好。

“我们正在全力推动公司上市。”格兰仕集团执行总裁梁昭贤2011年1月公开表示,“目前还
200年6月,梁庆德交棒,梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁,开始全面掌管格兰仕。
那时格兰仕微波炉已经快触到了天花板。中国家用电器研究院一位熟加格兰仕的人士说:“微波炉的市场空间难以支撑格兰仕的快速发展,格兰仕也因此迎来了一个发展瓶颈,要么死守微波炉大王的荣誉慢慢走向衰落,要么开辟新的领域进行转型,以实现二次跨越发展。”
格兰仕副总裁、冰洗产业群总裁陈曙明回忆道:“我们必须找到新的增长点才有出路。”
当时的空调领域被誉为家电行业里的“最后一块肥肉”,空调产品的利润率达到20%~30%,且当时的空调业还处于群龙无首的状态。
2000年,格兰仕宣布全面进军空调领域,并宣称要做“全球最大空调专业化制造中心”,2001年,格兰仕就实现产销量50万台。格兰仕想复制微波炉的成功模式,用价格战与规模化生产的模式切入空调领域。
但是意外发生了。
2001年,空调业一下子挤进来大量的新生力量,乐华、新飞、奥克斯等。接着,长虹、TCL、小鸭三大家电企业分别收购三荣、卓越、汇丰三家空调企业。
资本的大举进入使空调业迅速由暴利转入微利,而这对格兰仕无疑是迎头一击。
尽管格兰仕实现了空调的快速投产,但是其在空调领域的跑马圈地变得越来越无力。与微波炉这种小家电相比,作为大家电之一的空调产品却有着截然不同的技术、工艺、运营、销售等需求,尤其是空调领域需要的投资巨大。
陈曙明透露:
“微波炉的微利模式当时在空调业根本无法施展。空调不一样,我们的成本优势不明显,虽然我们的成本控制能力很强,但是由于我们的规模没有别人大,这种微弱优势很容易就被抵消了。”
2005年梁昭贤向世界宣言:“我们要将空调产品做成格兰仕的第二个‘世界第一’。”
这句话再次掀起巨浪,一位网友在论坛上如是评价:企业经营就是两个词:创新和适应变化。如果没有创新,仅仅是重复别人过去所做的,肯定脱离不了《波拿巴的雾月十八日》似的闹剧的结果。格兰仕空调敢提世界第一,就不能遵循常规。遵循常规思维,肯定得不了第一;要想获得突破,首先就要打破一切常规。
“与微波炉业不同的是,2005年,空调业巨头林立,行业产品的价格和利润已经很低了,格兰仕是在这种情况下起步,去挤占别人的市场,如何能够创造性的颠覆现有空调企业的运作模式,同时又不能破坏行业的健康发展,这是个问题。”家电产业资深观察人士梁振鹏告诉记者。
格兰仕的老对手美的电器(,下称美的),同在顺德,与格兰仕相距不过30里,却选择了一条与格兰仕完全相反的路。
然而,与梁庆德的排斥上市不同,美的创始人何享健认为,股份制改造能使企业更加规范,通过上市可以获得融资,有了资金,有了好的机制,企业何愁不能发展?
所以,在梁庆德忙着打价格战圈地之时,何享健则不断通过资本运作并购白电领域的企业,比如华凌()、荣事达、小天鹅(),拥有了洗衣机、冰箱、空调多品牌的全线白电产品线。