基于联想并购ibm pc部门的企业文化整合分析.docx

2
基于联想并购IBM PC部门的企业文化整合分析
在企业并购中企业文化的整合扮演着特殊重要的角色，是企业顺当并购实现并购价值的重要因素和条件之一。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的2
基于联想并购IBM PC部门的企业文化整合分析
在企业并购中企业文化的整合扮演着特殊重要的角色，是企业顺当并购实现并购价值的重要因素和条件之一。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。文化整合是并购后企业最困难的工作之一，由于文化的整合需要转变并购双方历史的企业文化差异，需要通过实现两种企业文化的交融，化解冲突，最终实现认同整合。[1]
　　企业文化整合大致分为几个层面：第一，企业物质文化层面，该层面包括企业办公环境、生活环境、办公设施等，这是公司成员最直观熟识公司文化的途径。其次，企业制度文化层面，该层面包括企业的规章制度、领导风格及经营理念等，这些在企业日常管理中与每一个员工息息相关。第三，企业精神文化层面，包括企业价值观、整体氛围等，这是文化整合的核心部分，也是最难掌控的部分。三个层面，由浅至深，也是企业文化整合由易至难的过程，在并购中不行能一蹴而就。
　　毕马威全球并购整合业务合伙人杰克?勃迪（Jake Prouty）在总结当今并购的70、70现象时指出：当今世界上70%的企业并购后未能实现期望的商业价值，70%的失败源于并购后的整合过程。[2]其中，问题的关键还在于企业文化的整合。联想基于要向国际市场拓展，在核心技术、品牌认知及国际销售网络等方面都很欠缺，而收购IBMPC业务对联想的国际扩张尤为重要。联想在对IBM PC部门进行并购前做了大量的调研，在并购后对企业文化整合的求同存异也下足了功夫。
3
　　一、雇员的整合
　　IBM作为IT行业的巨头，无论是在行业还是在国家，都有着特殊的地位，而联想与IBM不论在技术、品牌、认可度以及国际市场占有率等方面都不行同日而语。IBM有着外界熟知的“蓝色文化”，联想作为东方的年轻企业，在经营管理以及企业文化方面与IBM有着特殊大的差异。联想缺乏国际企业的管理阅历，而IBM PC部门的员工对于收购他们的联想缺乏认同，如何进行整合，避开员工的大量流失，是并购双方能否实现稳健过渡的关键问题。
　　（1）高管层的国际化。联想在并购IBM PC部门后，成为一家国际化的公司。在管理层的任命上，联想也运用国际化的思路，而不是将原联想的高管分派到IBM担当核心的岗位。因此，在新联想的13位集团管理层中，6人来自IBM，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位均有原IBM PC部门高层担当。收购完成之后，由杨元庆代表中国大股东出任董事长，原IBM高级副总裁兼IBM PC事业部总经理斯蒂芬?沃德担当新联想的CEO。
　　（2）做好充分的沟通。并购过程中，由于各种不确定的因素，会让员工产生很多的猜想。各种的猜想，会是并购后人员流失的重要因素。所以，在并购后，新联想管理层通过广泛的渠道，准时向员工发布与并购相关的信息，让员工随时都可以了解