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海尔的全球品牌攻坚战
海尔集团CEO 张瑞敏
    去年12月25日在北京钓鱼台国宾馆召开的“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”上，外交部李肇星部长等官员、学者到会，共同关注并论述了对于海尔作为国内龙头公司其将来战略的设想。面，正钞票流是入围的原则。目前我们中国公司的出口坏帐率是5%。5%的概念就是发达国家的10～20倍。在资金流方面，我们在国内是唯一一种现款现货的，但在国外我们的品牌还不够大，就不也许做到现款现货。
    再一种就是信息流，信息流方面的内容归结起来就是说每台产品均有条形码，不管到哪个地方去，均有可追溯性。在国内我们基本上大都市都可以做到人码、物码、定单码三码合一，但是在国外尚有很大的问题。
    所谓物流、资金流、信息流，说究竟都要有较好的客户网络支持，否则不也许流起来。比方到国外去，产品必须到仓库，因素在于你的客户网络还不支持，如果支持的话可以直接发到店里去。因此说到家，还是公司的竞争力。要有产品的竞争力和营销的竞争力，体现的是系统整体的能力。这是我们遇到的第一道难题。
    第二道坎，是从机遇利润到双获利润
    有的也许刚刚过了入围的资格，但进入决赛还不行；有的进入决赛，但是竞争力还不行。如果进到决赛了，那不是目的，尚有第二道坎就是利润问题。由于进入决赛不等于你有利润，没有利润你赔钱进去，最后还要退出来，因此这就规定我们能从机遇利润到双获利润。
    中国公司一开始利润都较好，目前利润都非常困难，甚至是全行业亏损，为什么呢？我们一开始的利润是怎么来的？不是靠我们公司的竞争力来的，是靠改革开放的形势带来的。我们海尔也不例外。但是目前再进入全球化不也许有这样好的机会，剩余的就要靠自己。
    我觉得此后的利润没有机遇利润，而是双获利润，就是你有什么样好的资源，人家给你什么样好的资源，是资源换资源。
    上游的分供方能否给你优质资源完全取决于你的资源。像英特尔这种很大的公司，她给你的东西绝对取决于你自己，你要的量很大，你的发展前景较好，它给你的产品就较好，并且价格会很低。尚有的分供方可以提供她的设计专利和资源，但这也取决于你的产品竞争力。
    下游公司与否给你提供最佳的位置，完全取决于你的产品与否能比它目前销售的产品赚得更多。我去欧洲到一种一种的连锁店拜访她们，我们说海尔的产品如何好，人家只是一句话：我这个商场一共就四五个品牌，你可以进来，进来之后，你能超过哪个产品你就进，超但是你就别进；我目前卖得最差的产品是什么，她给我的毛利是多少，你能超过她，我就叫她走掉。因此全球化完全取决于你自己的竞争力。
    同样，对顾客也是同样。你的产品可不可以变现，取决于顾客能不能掏钱。顾客能否掏钱则取决于你的产品能否比其他产品为她带来更多的实惠。第一种就是性价比，第二个就看你的产品能不能给她发明更大的附加值，也就是更大的差别化。如果做不到，就很难换来利润。
    第三道坎，是从单一文化转变到多元文化
    有双赢能力才干获取利润，也才有了真正在市场上发展的后劲。但双赢能力取决于你比竞争对手更多更快地发明需求。但这一切又取决于遍及全球的人的竞争力，因此就有一种公司文化的问题：怎么样从单一文化到多元文化。
    海尔可以发展到今天，很大一方面就是我们的公司文化被人们认同了。
    但是我们本来的公司文化是植根于中国老式文化当中的，并且面对的是中国员工，人们有共同语言。例如“三纲”，就是我们文化的基本。第一条就是“明明德”，目前中国诸多公司都缺少一种氛围：就是透明的人际关系，所有人的提拔都靠竞争，所有东西都是公开透明的。目前诸多公司做不好，就是由于有小帮派。但开拓国际市场合有的都是靠公开竞争，人们心情很舒畅地工作。第二条是“亲民”，每个人都要有创新。第三条是“止于至善”，目的无止境。我们以这三条制定了海尔不同的发展战略、海尔的精神，也保证了海尔可以在国内得到员工的认同。
    但是到国际上又有不同，文化的差别很大。比方到欧美，休闲就是不可侵犯的。我们一开始到美国去，李肇星部长给我们很大的支持，到今天为止，我们的空调在美国销售不久，短短几年从1亿美元达到5亿美元。但是在发展过程中，文化的冲击也越来越大，这种融合非常困难。我们到日本去，她们对你很恭敬，但是日本人没法接受海尔的文化，由于日本老式的“年功序列”工资制度与海尔的“彻底的成果主义”文化有冲突。
    因此，我们目前制定了新的公司精神和工作作风，其目的就是适应全球化品牌战略发展。
    公司精神就是“发明资源，美誉全球”。这和本来的公司精神最大的不同，一种是强调以中国为据点，向全世界辐射；新的公司精神就是强调全球化，美誉全球。但是要做到这一点，它的前提就是要发明优质的资源以换取美誉的资源。杜拉克