上海宝山钢铁公司的预算管理(ppt91页).ppt

上海宝山钢铁公司的预算管理(ppt91页)
业务部门财务预算编制程序图
各相关部门
公司管理层
财务部
财务部
公司各部门
市场运作部
＊产品目录
＊销量预测
＊仓库管理费预算
供应管理部
＊采购价格
＊采购计划
＊采购收入直接进入公司资金账户，销售费用与销售效益挂钩。
Ⅲ、按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本。
Ⅳ、建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制。
Ⅴ、严格控制用工总量，进行增人不增资、减人不减资的工资政策和增人
增资、减人减资的工资政策的权衡。
Ⅵ、投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上，实行审计和预
算两级监督，形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系。
Ⅶ、必要时，设立资金结算中心，加强资金的集约管理。
Ⅷ、划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任
决算制度。
Ⅸ、财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预
算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企
业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统。
宝钢提纲：
第一部分、预算管理的作用和困惑
第二部分、宝钢预算管理实践
第三部分、宝钢预算管理发展方向
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。 －－
对美国400家大型公司的调查结果
资料来源：《决策与控制会计》
对我国大中型企业的调查结果
资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，2001年1月18日中国财经报
然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论文《为什么进行预算是对企业经营有害的》，对预算管理提出了质疑，并进行了批判。
传统预算管理的问题究竟何在？
－－在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：
鞭打快牛
一天轻松，一年难过
一天难过，一年轻松
预算管理面临的困境
－－预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。
“一刀切”。上级部门通常的做法。
“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；
“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。
预算管理面临的困境
－－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。
－－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。
－－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。
－－预算往往注重短期的财务数据。
预算管理面临的困境
第二部分
宝钢预算管理实践
一、宝钢股份简介
二、全面预算管理框架
三、全面预算管理运行体系
四、预算管理职能定位
五、预算的保证体系
1985
2003
年
以生产为中心
一期工程刚投产
创世界一流战略目标
集中一贯管理
五制配套基层管理
主辅分离，社会化专业协作
树立用户至上的理念
增强财务在市场竞争中的保障功能
满足用户需求作为检验质量的标准
建立适应市场竞争的营销体系
开发整体产销系统
以用户为中心
以价值管理为中心
以价值最大化为导向
实施ESI工程
精益运营，推行6σ
优化战略管理体系
以用户需求为导向的技术创新体系
培育创新型强势文化
规范法人治理结构
宝钢经营理念的演变
年
宝钢对价值最大化的认识
公司核心价值观：追求企业价值最大化
■ 股东
■ 用户
■ 员工
■ 社会及各利益相关者
价 值 型 文 化
系
统
思
考
开
放
的
心
态
团
队
的
工
作
方
式
价
值
创
造
评
价
机
制
企业价值最大化
倡导价值文化的形成
成本最低 价值最大
分段式、局部最优 整个产品线、产品
组合价值创造最大
思考方式
公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是公司效益不断增加。
开放的心态
基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。
产销研一体化工作小组；
产品盈利能力管理推进小组；
跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
团队工作方式(无边界组织)
推进滚动预算管理。
长效价值管理评价体系。
价值创造评价机制
关注单项成本指标 关注工序总成本。
倡导低成本 倡导价值创造。
追求价值最大化要求我们重视现金流量，关心资本成本。
股东财富=公司价值—负债;
公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率；
未来自由现金流