实施全面风险管理提升企业抵御风险的能力.docx

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提升企业抵御风险的能力
一、立项背景
随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中面临着越来越多的风险，如何 辨识、评估、监测、控制风险，已经成为企业管理一项崭新的课题。在发达国 家，
★核心风险控制指标摘要：
风险类别
关键控制点
风险指标（措施）
财务风险
企业负债情况
集团公司资产负债率W 65%
偿还债务能力
；
应收账款“质量”
经营单位呆死账/应收账款总额W 15%
外贸风险
外汇波动贬值
美欧元主要结算货币汇率波动W %
外贸订单的工期
会同国贸建立对外贸合同工期的监控
市场营销
风险
产品市场竞争力
企业主导产品市场占有率下降W 10%
企业主导产品中标率2 25%
销售收益
产品订货价格的整体实际边贡上8%
合同签订与管理
C类客户订货合同发货前到款2 90%
3、将财务风险、市场营销风险、国际贸易风险作为集团公司全面风险管理 工作中的3个重点，在有限的管理资源基础上，收获风险管控的最大效果。在 一级管理制度《全面风险管理办法》初步成形之后，以其作为引导，牵头计财 部、营销部、国贸公司将财务、营销、国际贸易领域中存在的风险作为管控重 点，率先制定了相关领域内的二级管理办法，既成为了《全面风险管理办法》 的有力支撑，又对相关部门管控风险起到了实施细则的作用。
4、完善 4项风险管理的配套制度。一是定期评估制度。集团公司法律事务 部每年将组织各业务主管部门对前一年度的风险管控情况进行评估，根据已发 生和预计可能发生的问题，调整风险管理的重点、完善内部控制体系及流程。 二是预警制度。通过对量化的风险控制指标及风险管理流程的确认，使得业务 主管部门通过跟踪监测风险指标，能够在风险即将发生的时候，及时向公司领 导发出预警。三是报告制度。当突发性风险发生时，业务主管部门在规定时间、 按规定程序向公司主管领导报告，并在风险化解后及时上报风险处理的结果。 四是责任追溯制度。首次明确指出了各业务部门、子（分）公司的行政一把手 领导，对本部门、本单位产生的风险向集团公司董事长、总经理负责。
★风险管理闭合的管理流程
5、建立风险管控的 5 级责任体系。一是在宏观决策层面，建立以集团公司
董事长、总经理领导的风险战略调控体系，确定公司在不同发展时期的风险管
董事长、总经理
理策略。二是在组织领导层面，由集团公司总法律顾问牵头，指导风险管理工 作计划的制定并监督实施。三是在归口管理层面，建立由法律事务部归口管理 的风险内部控制体系。四是在业务主管层面，建立以业务主管部门牵头的风险 预警体系。五是在母子公司管控层面，建立由各子、分公司共同参与的二级风 险管控体系。
宏观上决定风险
贯彻风险战略,
归口负责,组织、
执行风险管理措
建立本单位管控
四、经验效果
企业全面风险管理工作仅在中石油一级的中央直属企业进行过试点，集团
公司目前着手推行的全面风险管理工作在大连市乃至全省走在了管理创新的前
列。随着工作的稳步推进，我们认识到全面风险管理体系不是一个独立的管理 体系，它可以融合于现有管理体系之中，强化现有的管理功能，对现有管理体 系有整合和提升的作用。
1、风