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(KPIKPIGS与绩效考核)
关键性指标:.
KPIGS与关键性指标
目前,关键业绩指标(KeyPerformanceIndicators)体
系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法,这篇文章
正是基于这种情况下做的方法论研究,对关键业绩指标
(KPI)体系建立的方法进行了系统的研究和梳理,使
大中型企业在如何建立KPI体系方面具有可操作性。
关键业绩指标(KeyPerformanceIndicators)是一种可
量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的
重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司
价值创造的驱动因素,其功能主要表现在以下几个方面:
*随着对公司战略目标的分解,使高层领导清晰地了解
对创造公司价值最关键的经营操作情况;
*能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度,使管理者
及时诊断经营中的问题并采取措施;
*区分定性、定量两大指标,有力推动公司战略的执行;
*对关键、重点经营行为的反应,使管理者集中精力于
对业绩有最大驱动力的经营方面;
*由高层领导决定并被考核者认同,为业绩管理和上下
级的交流沟通提供一个客观基础。
体系的优点,开始意现在很多企业都已逐步认识到KPI
是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战识到好的KPI
略管理的依据,但对如何构建适合企业自身发展的KPI:.
体系,往往无从下手,缺乏一套系统的方法论做指导。
基于这种情况,中华-博略咨询在总结大量大型企业项
目运作经验的基础上,参考国内外先进理论与方法,对
体系进行了系统的梳理,总结了一套完整如何构建KPI
这一方法适用于组且操作性强的KPI体系的建立方法,
织机构复杂、管理体系比较完善的大型企业。
一、KPI目标确定
确定KPI体系的目标至关重要,但往往被人们所忽视。
体系建立的目标,首先要明确公司的愿景准确定位KPI
和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的
目标相一致。公司目标通常可以体现在财务、战略、组
织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务
业绩,如收入、净利润等;战略目标是一种长期的、目
标明确的衡量指标,衡量业务可持续的获利能力,如重
点客户细分、客户满意度等;组织目标致力于建立一个
能够吸引、保留和激励人才的强大组织,如人才保留、
技能培养、风险控制体系等;公司价值目标是公司区别
于同行业者的显著特点,如工作理念、专业化和职业化
操守等。
其次需层层分解公司目标,形成整个公司的"价值场"。
如图1。公司目标的分解方法应根据企业的实际情况而:.
定,常用的分解方法包括综合分析法,即分析公司过去
三年的历史数据,判断发展趋势;对比法,即同国际、
国内的业绩最佳典范比照,并结合企业自身能力评估而
进一步分解公司目标;预测法,即对公司未来在业绩增
长、业务组合优化等进行合理的预测,从而细分公司目
标。
图1:公司“价值场”形成
最后设立合理的、富有挑战性的KPI目标,并为其赋予
相应的业绩分值。如图2KPI所示。目标由基本目标和
挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗位所期
望的工作水平,考虑可达到性与合理性,是根据公司预
算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期
望值,考虑挑战性,是参照业绩围绕基本目标的变化弹
性而定,应高出公司预算和经营计划目标。
图2:KPI目标形成
二、划分责任中心
责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、
并具有相应的经济责任的内部单位,是一个权、责、利
相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目:.
的,每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的
权利义务关系,KPI的确立也正是依据不同的责任中心
而确定不同的指标体系。
建立责任中心的关键就是分清责任与权限,并为责任中
心充分授权。这里所说的分清责任与权限包含两个方面
的含义:其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分
清楚,不能互相交叉,否则,就会出现各责任中心之间
相互扯皮的现象;其二是各责任中心的责任与权限必须
十分明确,不能含糊其词,模棱两可。
三、确定关键绩效指标
体系建立的核心部分,大致可确定关键绩效指标是KPI
以分三个步骤进行。

BSC即平衡记分卡,它从财务、客户、内部流程和学习
与发展四个不同的侧面将企业愿景和战略转化为目标
和考核指标,从而实现对企业绩效进行全方位的监控和
管理。BSC四个层面的指标可以概括为效益类、营运类
和组织三大类。效益类指标是体现公司价值创造的直接
财务指标,可以全面衡量创造股东价值的能力;营运类
指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,
利用最有效的营运杠杆可以衡量和确保战略及财务目
标完成能力;组织类指标是实现积极健康的工作环境与:.
公司文化的人员管理指标,可以用来衡量推动企业价值
观建立与人员组织竞争力的能力。
价值树示意图是一种用于呈现理念的工具,具有四个维
度分解:因素、责任、时间和数值,形式上从高到低,
从前到末,横贯一体,核心是建立了层级之间的链接关
系,以及与上下价值树的关系。如图3所示。不同的组
织需要不同的KPI,每一个责任中心,无论业务和职能
,每个成员都要成为价部门,都要建立一棵“价值树”
值树的枝杈。这棵树,不是一般的目标管理,也不是岗
位责任制的简单翻版,而是贯穿到底的价值管理,价值
创造是它的核心灵魂。它全面覆盖和展示公司价值创造
的全过程,是业务流程的价值范畴中的数字化映像,并
且应是层级分明、无缝链接。价值树直观上应该是一个
多种功能视图,既能反映价值创造的内在关系,又能直
观地展现出:“由谁?在什么时间?通过什么驱动因素,
创造了什么价值产出”,它具有覆盖功能、描述功能、
测算功能、适配功能和检验功能。
图3:价值树示意图
:.
影响企业经营成果的因素有很多,如经营决策、市场条
件、政府监管、自然资源条件等等,但关键业绩指标只
衡量经营成果中的可影响部分,即关键业绩指标的衡量
领域主要包括企业的经营决策与执行部分。其中,效益
类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核
心,但根据职位影响力及业务性质作出选择;营运类指
标根据各责任中心的核心任务而定,如考虑与发展战略
相一致、或突出战略的核心驱动因素、或由投资资本回
报率树推演而出,分为销售收入类、成本费用类和投资
控制类(固定资产、营运资本)等等。选择时应优先考
虑有明确计算方法和数据来源、在财务报表中已存在、
并且有较大影响力的指标做为关键绩效指标。
关键业绩指标的选择方法有很多,包括KPI矩阵法、敏
感性分析法、结合关键成功因素法等,或综合使用以上
的多种方法以达到优势互补。在这些方法中,敏感性分
析法是一种易于操作并效果显著的方法,被很多企业采
用。所谓敏感性分析法,就是先依据经验或历史数据确
定若干个较为重要的指标,然后给各个指标增加10%,
对引起资产贡献率变化最大的指标即可选定为关键绩
效指标。
、岗位确定关键绩效指标
选定关键绩效指标后,就需要将指标层层分解到各部门:.
或各相关人员,具体工作可以通过访谈或分析历史资料,
并不断沟通反馈的方法进行,并保证指标分解后的有效
性、可控性和指标的可测性。具体分解过程见示意图4。
图4:关键绩效指标分解
四、赋予权重
权重设定是KPI体系构建中一个很重要的环节,依
据企业经验,过高的权重易导致员工"抓大头扔小头",
对其它与工作质量密切相关的指标不加关注;且过高的
权重会使员工考核风险过于集中,万一不能完成指标,
则整年的奖金薪酬均会受很大影响,因此KPI权重一般
在5%—30%之间。另外出于简化计算难度的考虑,所
的整倍数,并且得分一般利用线性变取的权重一般取5
化算比例。
权重设定的方法有很多,月亮图法是一种较为科学
并且形象直观的分析方法。这种方法的核心是对选定的
各个关键绩效指标分别考虑指标的重要性、影响力、可
测性等因素,并对各个因素的权重大小分别以圆圈中所
占阴影面积的大小表示,最后把所有因素的权重汇总,
得出最终的权重比例。月亮图分析法举例见图5。:.
图5月亮图分析法
五、KPIGS)的配合使用与工作目标设定(
工作目标设定和关键绩效指标都是一种针对目标岗位
的工作职责与工作性质设定、由公司战略目标分解得出,
基于关键价值驱动因素并反映关键经营活动效果的绩
效考核体系。不同点在于GSKPI衡量定性的效果,而
衡量定量结果;GSKPI是以行为为导向,而以结果为
导向;GSKPI由主管经理评分得出,而由客观计算公
式得出;GSKPI考察无直接控制力的工作,而通常考
察有直接控制力的工作。因此说,GSKPI是对考核体
系的一个充分且必要的补充。
通常,对于公司支持性部门或部分定性指标的考核采用
工作目标设定(GS)的方法进行。一个好的GS应可以
衡量在该岗位成功所需的技能,品质,价值观等难以定
量的业绩组成,应尽量减少与KPI指标的重复,并且定
义评价标准,最大程度的减少评估中的主观因素。
六、生成业绩合同
业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/
业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主:.
要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定,确定了各
主要考察内容的权重,并且参照历史业绩及未来策略重
点设定业绩需达标准,参与决定合同受约人的薪酬与非
物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同
级各部门之间的共同沟通反馈完成的。
业绩合同组成部分包括:KPIKPI类别、指标、权重与
目标,并且要对比实际完成业绩与预算目标,依各考核
项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分
数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的,
同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则;业
性质不同而不同,以反映公绩分值计算方法根据各KPI
司战略意图,并体现激励作用;业绩总分与薪酬、股票
期权等激励政策密切挂钩,并作为职位晋升参考,其作
为经营业绩总体评价,应定期回顾并转化为改进的行动。
以上KPI体系的构建对于大型企业有很高的实用价值,
但对于部分中小企业来说,其管理模式不规范或管理结
构较为简单,复杂的程序会造成大量的管理成本支出,
体系,应从企业自身特点出发,因此中小型企业建立KPI
对部分步骤简化处理,从而建立一套真正适合自己的绩
效考核体系。:.
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