集团公司发展战略规划.docx

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五年开展战略规划之细化:
根据“2017—2021战略总体规划”,一是呈现力,完成涵盖科技、环保、文化及根底设施等3P工程200亿总产值,成为行业引领者;二是专业力,完成35%的EPC总承包精品工程,成为平台标准化合作效劳者;三是资源力,整合10家规模以上资方,成为投融资决策的资源整合者;四是生命力,包括人力资源类、营销类、金融类、建筑类、设计类等5类人才储藏,成为内外兼修式人力资源培养和输出会聚着.(精品文档请下载)
2017年已经过了大半,时间紧迫,我们需要将来五年的整体规划,同时应该更加务实,为了实现整体战略目的,必须细分、循序渐进,才能保证最后的目的达成。(精品文档请下载)
年份
策略
主要工作
达成目的
2017年
打根底
1、根本健全组织体系(人员编制)
多少人:总产值/人均产值
2、根本健全管理体系:一是基于工程节点控制的运营体系;二是基于财务经济指标的绩效考核体系。
运营管理体系
绩效考核体系
解决建筑公司遗留问题
3、完成5000万工程总产值.
净利润:保8争10
4、启动企业文化建立工作。
完成企业CIS筹划
5、启开工程建立效劳平台搭建工作。
年底之前完成平台系统上线试运行工作
2018年
布局
1、持续健全2017组织体系
人员编制到位、稳定
2、持续健全2017管理体系
流程梳理、标准建立、磨合
3、健全人才培养机制
5类人才储藏
4、确保完成2亿工程总产值
5、资质晋级、专利申请、申请国家(地方政府)基金支持
6、整合5家规模以上资方
7、形成健全的企业文化
适应
8、启动高管团队长期鼓励方案
核心高管团队稳定
2019年
开展
1、确保资质晋级
2、确保完成4亿工程总产值
3、健全的投融资决策平台
4、公司组织架构调整
三级管理
5、完成公司股权改造
核心高管团队期权或持股
2020年
过渡
试运行
2021年
成熟
2017年下半年工作细化:
根据和胡董事长的沟通交流,通过搜索相关网络资料,并结合自己的实际工作经历,目前在规模、业务量已经到达了一个相对较高的阶段,然而,往往企业在开展到一定阶段的时候,经常会出现一些和企业将来开展不相适宜的问题,比方高管团队到处灭火、只能事后的问题解决、疲于应付、工作不完美等等。另一方面,各个专业板块在专业上非常优秀,但是各自为政,各岗位责权利划分不明、互相推诿、缺少团队意识、协同作战等。这些都是正常现象,那么如何才能未雨绸缪呢?我们需要导入健全的组织体系和管理体系,才能解决以上问题,保障企业将来战略目的的达成.(精品文档请下载)
组织架构设计:
工程工程建立企业一般常见的组织架构设计包括:工程制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种,根据目前实际情况,矩阵制是比较适宜的方式,将来随着战略目的的实现,会向区域中心制方向调整。(精品文档请下载)
矩阵制管理形式适应范围及优缺点
适应范围
优点
缺点
适用于快速开展而资源紧缺,需要集中利用的开展中企业。
优秀的信息技术平台支持;
共享的人力资源;
为了防止或减轻矩阵制管理存在的弊病,组织设计最主要的是必须明确地、合理地规划职能部门(工程)负责人的职责和权利;
通过健全的管理体系来躲避矩阵制管理的缺点。
有利于集中利用企业资源.
由于矩阵制内部都有两个层次的协同,这样可以减轻上级主管人员的负担,有利于高层管理集中精力制定战略目的、决策和规划,和对执行情况的监视。
有利于职能部门和工程部(分公司)互相制约,保证企业整体目的的实现。
组织稳定性较差,按工程部(分公司)成立的组织,其成员经常变动,人事关系不稳定。同时,工程部(分公司)部分成员来自职能部门,任务完成后仍要回去,容易产生临时观点。
双重指导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此,职能部门、工程部和分公司的人员之间,需要花费大量时间进展沟通,导致频繁的碰头和解决冲突的会议过多。
人员编制、定岗定责:
根据企业组织架构图,细化各中心、部门工作职责,落实人员岗位编制,定岗定责,为后面健全企业管理体系做好准备.(精品文档请下载)
根本健全管理体系:
、基于工程节点控制的运营体系:
方法:一是充分挖掘胡董事长多年的工程管理经历并加以梳理,二是借鉴行业较成熟的管理体系(龙湖地产)和公司参谋团的建议加以改进,三是结合自己在工程管理的工作理论,编制工程运营管理体系并宣导执行。(精品文档请下载)
、基于财务经济指标的绩效考核体系:
目的:一是只奖不罚不仅仅是外表上损失了股东的利益,而是对公司的将来开展不利,健全考核体系,可以奖罚清楚,形成正常的竞争秩序、良好的竞和气氛,保证企业战略目的达成;二是解决前面提到的企业开展阶段中出现的问题,三是真正落实全员营销,不是停留在口号上,四是可以解决企业建筑分公司的遗留问题。(精品文档请下载)
根据行业盈利才能排名前十的企业进展分析,经营整体指标分析如下:
指标层
绩效指标
备注
工程运营中心
65%—-70%
现阶段取70%:本钱中心,也是利润创造中心。通过管理体系的成熟运用,可以创造出3%—5%利润。
人力行政中心
%
1、管理本钱:工资+社保;2、办公费用;3、奖金提成;4、公司管理费1%;
营销筹划中心
3%
1、信息渠道开发;2、品牌推广渠道开发;3、业务费用;
战略企划中心
1%
1、专家参谋;2、行业咨询;
投资决策中心
1。65%
主要是资金利息约为1。65%;
品牌管理中心
1%
1、品牌推广;2、各种宣传资料制作;
财务管理中心
1%
1、管理费用;2、申报国家或地方基金;
工程设计
5%
取行业平均值,最高为11%;
净利润
10%
保8争10
以上为企业经营硬性指标,是必需要保证到达的,否那么企业就会亏损,前提条件是人均产值到达企业可持续的平均盈亏平衡点程度,约为200万每人每年.(精品文档请下载)
上表中的奖金提成一项为哪一项基于财务经济指标绩效考核的,总体原那么是不能超过2%(不包括文化传媒工程),而且是针对公司全体员工的,详细提成比例根据各职能部门的奉献度进展测算。(精品文档请下载)
完成5000万工程总产值:
根据5年战略规划之细分,2017年是打根底的一年,集团各中心团队组建尚未完成,管理体系尚未健全,各方面的准备工作正在进展,如何确保完成5000万的工程总产值目的呢?这应是下半年的工作的重中之重。工程型销售团队的搭建具有一定的难度,是因为对工程型销售的人才综合素质要求很高,同时,工程型销售有一个市场培育周期,所以制定5000万的目的是合理的,也是有一定的难度的。(精品文档请下载)
、快速组建销售团队,启动信息渠道开发工作;
、充分挖掘公司现有客户资源,尽最大努力获取工程信息;
、注册“中国采购和招标网”等网站会员,快速获取工程信息;
、对信息资源进展挑选,明确下一步的销售工作方案;
3。5、集中公司优势资源,完成销售目的.
启动企业文化建立工作:
目前就是CIS全案筹划(包括企业形象、产品形象、工程形象、广告宣传、文化理念、CI全案、公司官网程序等),这是我的强项,可以借鉴原来的一些工作成果快速切入,采用公司资源加部分工作外包的方式,保证此项工作的执行到位。(精品文档请下载)
启开工程建立效劳平台搭建工作:
此项工作表达了胡董事长的高瞻远瞩,是我在第一次方案中没有想到的,
此平台涵盖了PPP工程和EPC总承包工程的效劳,目前运作较好的有“中国采购和招标网”、“中国招标投标协会"、“中国建筑网"、“中国工程网”等等。它们的共同点是通过会员、广告、竞价排名、增值效劳赢利,、建立施工工程管理、风险控制、运营管理、品牌文化宣传等涵盖全行业轴专业效劳的平台还非常少见,也是我们的时机。(精品文档请下载)
5。1、前提条件:政府资源优势、品牌营销和工程运营优势;
5。2、平台定位:工程建立专业化效劳平台,形成差异化;
5。3、可行性分析:
工具
类型
定位
高频还是低频
绝对的低频
适宜B2B
是否刚需?人群大小?
不是刚需,特定组织
适宜B2B
一对一还是一对多
一对一
个性化效劳
你的平台是B2B还是O2O
企业对企业一对一
B2B
你是入口还是别人的子集?
入口:全行业轴专业效劳
入口
是一鱼多吃还是一鱼三吃
入口拿来当做流量购置的本钱,然后把你的行业延伸做到利润中心,就是高频锁住流量,低频变现,这就叫做一鱼多吃
行业轴延伸:做任何互联网的生意,假设你不能朝行业上下游延伸,或者不能跨行业打劫,非常危险。
结论:工程建立行业特点;专业化效劳的差异化平台定位;行业轴延伸做利润;可以开发B2B模型的综合效劳平台.
赢利形式:会员;行业轴延伸专业化效劳;咨询效劳(收取过路费);自己做;
本钱投入:平台筹划、平台开发、上线试运行、品牌推广、平台维护等。