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预算编制与执行
预算编制与执行
2006年8月26日
内容
预算管理的概念与作用
预算管理实施中常见问题
预算管理实施前的准备
预算编制
预算执行
预算差异分析
预算考核
预算概念与作用
公司整体规划和动态控制的管理方法,对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排
主要运用货币计量方法及财务管理的一些概念描述和计量企业的经营目标与经营成果
细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划
制定各责任单位切实可行的努力目标,同时建立起他们必须共同遵守的行为规范
在过程中控制业务部门执行情况,及时发现执行过程中的偏差和偏差大小
预算管理实施中常见问题
轻视预算
认为预算与公司战略关系不大,缺乏可操作性的细化
认为预算是财务部的事,对各部门运营效率没有帮助
认为预算基于的市场环境与企业现状在不断变化,使预算流于形式
预算管理实施中常见问题(续)
预算编制
经营目标过低或一味迎合高层管理者意愿,导致预算脱离部门实际能力
预算编制比较零散,部门内部和部门之间的计划缺乏协调
预算编制所需时间与人力投入过于漫长
预算务虚过于务实,追求新概念,超出企业实际需要
预算管理实施中常见问题(续)
预算执行与考核
各部门经营目标在执行过程中没有相应工具进行监控和考察
预算目标分解和使用的分摊方法是各管理人员无法控制的
过于强调考核,使部门经理关注点集中在对预算指标讨价还价而提高部门效率
部门绩效考核缺乏基础和比较对象
预算编制前的准备工作
明确公司战略
公司当前工作重点
组织结构保障
了解公司高层的想法有助于得到高层管理者的支持
预算编制
确定预算管理模式,明确公司目标与关键指标
划分责任中心
分解目标、确定责任关键指标
预算内容
制定预算时间表与任务单
几种预算管理模式
以销售收入为核心
以利润为核心
以成本为核心
以现金流量为核心
以经济增加值为核心
明确公司经营目标与关键指标
平衡计分卡
KPI
FINANCE PERSPECTIVE 财务视角
要使股东满意,应达成什么财务目标?
投资报酬率、营业活动净现金流量和EVA
CUSTOMER PERSPECTIVE 客户视角
要达成财务目标,应怎样满足客户需求?
CS、客户满意度、市场占有率
PROCESS PERSPECTIVE 流程视角
要使客户满意,应在业务流程上如何卓越?
设备可靠性、检修项目合格率、成本、物流
LEARNING PERSPECTIVE 学习视角
要流程卓越,组织/员工应如何学习/创新?
人力资本、学分卡
划分责任中心
收入中心
利润中心
成本/费用中心
投资中心
分解目标、确定责任指标
原则:权责对等
工具:杜邦财务分析体系
主要财务预算目标
收入中心:
销售收入增长率=(实际销售收入-预算销售收入)/预算销售收入X100%
利润中心:
可控利润=该利润中心贡献毛益总和-该利润中心负责人可控固定成本
成本中心:
成本降低率=(实际责任成本-预算责任成本)/预算责任成本X100%
投资中心:
投资利润率=利润/投资额X100%=销售利润率X资产周转率

在各个利润中心的共同成本难以分摊或无需分摊时,只计算可控成本
指标体系设计举例
经济增加值(EVA)
营运单位
基建单位
经济增加值(EVA)
营业活动净现金流量(NOCF)
权益报酬率(ROE)
合同执行差异率
投资降低率
三项管理费用降低率
一级责任中心
二级责任中心
股东权益
资产
资产
销售额
销售额
利润

X


X

股东权益回报率=
(ROE)
销售额
销售成本
销售税金及附加
息税前收益(EBIT)
所得税
税后净营业利润(NOPAT)
资金成本
经济利润
经营良好
经营充分
融资结构
EBITDA
财务资本目标利润
人力资本目标利润
财务资本占用额
财务资源差异率
净资产总额
负债总额
X
必要报酬率
变动成本率
机组利用系数
X
权数
权数
X
人数
X
目标人均利润
营运单位指标确定
预算内容
经营预算
资本预算
财务预算
经营预算
销售预算
回答以下问题:销售预算基于哪些信息;销售与战略有什么联系;怎样实现销售目标;销售预算与财务目标的关系;销售额是怎样计算出来的;怎样计算销售量和价格;怎样判断新产品市场前景;怎样分析市场需求
基本步骤:确定产品市场定位;分析该产品市场需求特征;分析该产品市场供给的特征;判断可能的销售量;编制用销售量和价格所表示的销售预算
经营预算(续