朱兰质量手册.docx

该【朱兰质量手册 】是由【大笑大甜】上传分享，文档一共【4】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【朱兰质量手册 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。《朱兰质量手册》
朱兰质量手册》(Juran’sQualityHandbook)堪称质量管理领域中理论和实践的集大成之作.
本书由质量管理的开隐士物——朱兰博士担纲主编,以朱兰为代表的一批质量管理领域的世
,已经被译成好多国家的文字。前四
版的书名为《质量控制手册》(QualityControlHandbook),1999年初版的第五版更正为现名。
由于这本手册所拥有的全面性、合用性和声威性,再加上朱兰自己在质量管理领域中的大师
级地位,在半个多世纪中,这本手册素来是质量管理领域中最拥有影响的初版物之一,被人们
夸赞为“质量管理领域中的圣经”。
也纳新近推出的《朱兰质量手册》第五版,由五大多数构成:(1)管理部分,全面透彻地
阐述了质量管理的原理、方法和技术;(2)职能部分,涵盖了从产品构思到产品交付的全过
程;(3)产业部分,谈论了主要产业中人质量管理实践;(4)国际部分,商议了世界主要国
家和地区的质量管理情况和经验;(5)统计部分,介绍了一些主要的统计方法在质量管理中
的应用。
下面,简要介绍一下本书的内容及作者的主要见解:
《手册》的范围、要旨与使用
第一,朱兰指出,这是一本参照书,可供涉及产品、服务和过程质量的全部相关方面使用.
范围包括:
▲构成国际经济体的各样产业:制造业,建筑业,各样种类的服务业,如运输,通讯,公用事业,
金融,保健,医疗,政府机构,等等.
▲从事产品(有形产品及服务)生产的各个职能领域,如研究与开发,市场研究,财务,营运,
营销与销售,人力资源,供应商关系,顾客服务,行政管理和支持性活动。
其次,朱兰重申,本书不能是为了满足质量管理人员和质量专业人员的需要,还旨在服务于
质量管理职能的全部过程,它涉及组织的全部部门,涉及组织全部层次的人员。以及质量计
划、质量控制和质量改进过程的各样特地人员。别的,关于某些诚然同产品和服务的生产和
销售没有直接的关系,但有必要认识产品(服务)的质量及相关副作用的“利害相关者”而言,
“利害相关者”包括顾客、公众、投资者、媒体以及政府主管部门.
关于《手册》的使用,朱兰认为该手册的用途十分宽泛,并列举了下述这些用途是最主要的方面:
▲研读书中所表达的案例,以帮助解决实责问题。
▲从图表、公式中搜寻现成答案。
▲自修学习.
▲查找可靠性工程、实验设计或统计质量控制方面所需的工具和方法。
▲用作教育培训的资料。作为质量培训、质量管理实践以致基本工作职能的设计和管理的基本参照资料。
除了以上这些最常有的用途之外,朱兰还列举了大量的其他用途,如:
▲在准备会议发言时复习,比较审察解决某一问题的方法.
▲在培训课程中供教师和学员参照。
▲向上司灌输相关知识.
▲培训新职工。
▲以手册的资料和其声威性为依照来说服他人。
▲在面对变动的时期,如开发新的举措,准备新合同和项目,调整职能或提炼新思路时,
人们常常会较频频地使用本书。
关于使用《手册》的方法,朱兰指出,在好多场合下,实质工作者必定将所获得的知识去
适应某种特定的情境。这些知识来自于完好不同样的技术领域,如不同样的产业、产品或过程等.
要实现这类转移,就要求人们必定鉴别出两者之间的共性,即特定情况与所获知识之间所对
应的共同原理.
这类共性在实质上常常属于管理方面,比较简单掌握。比方,自我控制的见解是一个宽泛
的管理见解,合用于企业中的每一个人。
统计方面的共性更易掌握,由于大量的资料被概括成了与特定技术没关的公式。
即使在技术性问题上,无论表面差异有多大,也仍有可能找出共性。比方,过程能力的
见解不但合用于制造过程,而且同样合用于医疗保健、服务、
的,无论在技术方面存在着多大的差异,但经过找出引起弊端的特别原因来张开质量改进的
做法,却有着巨大的共性.
在全部这些场合,在各自的详尽情况与相关方法和诀窍所来自的背景之间成立起一种联系
,才能够成立起这类联系。


,
朱兰认为,由于现代的见解、方法和工具在质量控制中的不断采用,而使得质量控制的有效
性表现出不断提高的趋势。其中包括:
▲对质量控制的系统性计划活动,其中陪同着运作人员的宽泛参加。
▲反响回路的正式应用,及相关决讲和行动的责任明确.
▲经过自我控制和自我检验,将决策权授予操作层的职工.
▲统计过程控制的宽泛应用,以及关于运作人员的培训。
▲一个构造化的信息网络,为决策供应有事实依照的基础.
▲针对偶发性的不利变动,采用纠正行动的一个系统化的过程.
▲正式的企业质量控制手册,以及保证系统不致落伍与获得遵守的如期审察。

朱兰认为,高层主管必定积极地参加到质量改进活动中去,可是创建意识、设定目标,然
后就把全部事情交给手下,是远远不够的。这样的试一试不断重复,已经证明结局只能是一再
,没有哪家企业在没有管理高层的积极参加下而成为质量当先者的。他指出,
“参加”终究意味着什么是至关重要的,
企业高层主管实质所应担当的一系列角色,朱兰摆列了以下内容,并特别重申这些角色是“不
可下授”的.
▲。组织的其他成员将此看做
是反响高层主管重视与否的一个指示器。
▲,
司也属于这类培训的范围。高层主管要领导质量活动,若是缺乏质量管理的训练,将以致其
在组织中间失去可信性。
▲赞同质量愿景和质量目标。越来越多的企业规定了它们的质量愿景和质量目标。质量
愿景和质量目标在宣告从前,无疑需要获得高层主管的赞同。
▲赞同主要的质量目标。必定对包括在经营计划中的质量目标加以分解,以确定要做的事
情及所需的资源。高层主管在目标张开过程中是重要的一方。
▲,好多高层主管供应了大量资源用以培训人员,主若是
在增强意识和统计工具方面。但在质量管理和成立质量改进的基础架构方面却投入不大。基
础架构包括一系列手段,用于项目的提案和选择、拟定项目的使命陈述、任命团队牵头人及
成员、培训团队和推动者、,质量改进只幸亏局部张开
而不能能对基本的经营指标产生显然的收效.
▲评审进展情况。高层主管个人参加质量管理方面的一个显然的败笔,是未能对质量改进
的进展情况进行如期的评审。在20世纪80年代,这一败笔使得质量改进没有进展,由于质
量改进未能同那些获得高层如期评审的传统活动相提并论。
▲表彰认可。表彰常常要举办一些浩大的活动,为高层主管表示关于质量改进的支持提
供拥有高度可见性的机遇。高层主管应当尽量抓住这些机遇,实质上大多数高层主管也都会
这样做。
▲,完成了传统的目标就会获得酬金。但现在在这一
制度中必定恩赐质量改进绩效一个合适的权重。这是高层主管要做的事情,由于薪酬制度的
任何更正都需要他们的赞同.
▲参加项目团队。担当这一角色的重要性是不言而喻的。
▲关注雇员们所担忧的事情。
以上是高层主管不能下授的一系列角色。朱兰相信,在那些已经成为质量当先者的企业中,
即使算不上全部,高层主管也必然担当了其中的绝大多数角色.

朱兰把现在企业经营的动向环境的特色,概括为“六个C”,即change(改革)、complexity
(复杂性)、customerdemands(顺客需求)、competitivepressure(竞争压力)、costimpacts(成本冲击)和constraints(拘束因素)。这些因素显然地影响着组织实现其经营目标的能力。传
统上,组织是以推出新的产品和服务来对付这些因素的。它们很少会对产出这些产品和服务
的过程以改变。经验表示,经营目标的实现在很大程度上取决于那些大而复杂的跨职能业务过程,如产品计划、产品开发、开具发货清单、患者护理、原料采买、零件分销等等。若是
长远得不到管理,这些业务过程中的好多都会变得见解过时、
负担过载、方法负担、成本过
高、定义不当,从而不能够适应连续变化的环境的要求。
关于未能获得合适关注的那些过程而
言,其产出的质量会远远低于有竞争力的绩效水平所要求的质量
.
朱兰认为,业务过程是为产出预期成就
(产品或服务)而将人员、资料、能源、设备和信息
结合成为工作活动的逻辑构成。衡量过程的质量有三个主要的尺度,即收效、效率和适应
性。若产出能够满足顾客的需要则该过程即是有收效的。
若能以最小成本实现其收效则该过
程即是有故率的。若随着时间的流逝,该过程面对所发生的诸多变化还可以保持收效和效率
,
则称其拥有适应性。要满足顾客的需要并保证组织的健康,
管应当局就必定成立起一种过程
的见解。
显然,将过程保持在高质量状态的必要性是不必置疑的。但在现实中
,好的过程质量可是
,要理解这一点,就必定仔细察看过程是如何设计的,以及随时间的
流逝会发生什么样的变化.

,西方的企业组织模式已经演变成为由职能专业化的
部门所构成的一种等级制构造
.管应当局的方向、目标和核查由上至以下部署在这一纵向的
,产出产品,特别是顾客所购买产品
(组织因此而存在)的那些过程倒是横
跨组织的职能部门水平川流动着的。传统上,过程的每一块职能部分均由一个部门来负责
,
该部门的主管对这块绩效担当责任
.可是,没有谁对整个过程负责。好多问题都源自部门要
求与整个过程的要求之间的矛盾。在与职能目标、职能资源、职能成长相竞争中
,跨职能过
程备受冷漠。结果,这些过程在运作中常常是既无效身也无效率,也注定不拥有适应性。
过程绩效不良的又一原因,在于全部过程在演化过程中均会受到到的自然劣化。比方
,在
一家铁路企业中,从企业电话簿中能够看出
,“维修职员"头衔要多于“职员"头衔。维修职员的
成立,本是为了防范某些曾发生过的严重问题的复发,但随着时间的流逝,头衔上的失衡成
为了一个外在的凭据,表示这些过程将维修固化成了组织的老例
.
技术发展的加速,再加上顾客希望的爬升,造成了在成本和质量方面的全球性竞争压力
.
这些压力刺激了对跨职能过程的研究,人们在思虑如何来明确和理解这些过程并改进其绩
效。现有大量凭据表示,在整个产品生产周期中
,过程管理技术是以致过程绩效不良的一个
主要问题。职能目标常常与必定由跨职能过程来满足的顾客需要相矛盾。这些过程还会产生
出各样各样的浪费(严禁时、产出废品等等).很简单看到,好多产品,如发货清单的制作、
保险单的填报或收款单的支付等,本来只需20分钟就可以完成但实质上却要开销20多天。
更严重的是,它们很难获得及时的改变,,朱兰最后重申,
为了更好地满足顾客的需要,就必定使这些过程恢复其收效、效率和适应性。