蓝海战略与长尾理论.docx

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蓝海战略则是以创新为中心的战略,强调的是寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机,即通过开发新的思维来创造新的改变。
当前经济全球化,竞争日趋白热化,许多公司都在削价竞争,形成一片“血腥”的红海。在这种情况下,如果想在竞争中求胜,唯一的办法就是不能只顾着打败对手,而是要在红海当中拓展现有产业的边界,开发出还没有被开发的蓝海,形成没有人竞争的全新市场,这才是最有效的策略。
市场空间从来就不是永恒不变的,蓝海是随着时间的演进而不断地被创造和深化地。尽管近年来人们大都偏重于竞争特点的红海战略,可是在这个竞争异常激烈的时代,要想胜出,一定要有蓝海思维,找到市场的特质,创造没有竞争对手的新市场空间。而且我们还必须了解,这些所谓的新市场在我们看来是新的,但是也许很早以前它们就存在,只是我们没有挖掘而已
长尾理论的内涵
1•简单的说,所谓长尾理论是指,当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广,商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产,并且商品的销售成本急剧降低时,几乎任何以前看似需求极低的产品,只要有卖,都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额,可以和主流产品的市场份额相比,甚至更大。
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书中阐述,商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”(hits)的头部;而是那条代表“冷门商品”(misses)经常为人遗忘的长尾。举例来说,一家大型书店通常可摆放10万本书,但亚马逊网络书店的图书销售额中,有四分之一来自排名10万以后的书籍。这些“冷门”书籍的销售比例正以高速成长,预估未来可占整体书市的一半。
这意味着消费者在面对无限的选择时,真正想要的东西、和想要取得的渠道都出现了重大的变化,一套崭新的商业模式也跟着崛起。
长尾理论无处不在?长尾理论的应用决不止于互联网以及娱乐媒体产业。
传统的市场曲线是符合80/20铁律的,为了抢夺那带来80%利润的畅销品市场,我们厮杀得天昏地暗,但是我们所谓的热门商品正越来越名不副实,比如说黄金电视节目的收视率几十年来一直在萎缩,若放在1970年,现在的一档最佳节目恐怕连前10名之列都难以进入。简言之,尽管我们仍然对大热门着迷,但它们的经济力量已经今非昔比。那么,那些反复无常的消费者们已经转向了什么地方?答案并非唯一。他们散向了四面八方,因为市场已经分化成了无数不同的领域。互联网的出现改变了这种局面,使得99%的商品都有机会进行销售,市场曲线中那条长长的尾部(所谓的利基产品)也咸鱼翻身,成为我们可以寄予厚望的新的利润增长点。
最新管理学思想
一、产消合一
美国学者阿尔文•托夫勒在他2006年的新著《财富的革命》中着力强调的“Prosumer”(产消合一者)本身就是个新造词。它是由“Producer”(生产者)和“Consumer”(消费者)两个词汇组成,意指一种生产者即为消费者,或消费者即为生产者的经济现象。
但事实上,“产消合一”理论并非到今日才被发现提出。作为一种几乎与人类社会的经济活动同时诞生的现象,它早已被有识之士所论述。但在2006年,托夫勒却在他的《财富的革命》中严肃地警告:“即将到来的'产消合一'大爆炸,不仅仍然被那些报道商业和金融的各种媒体所低估,还被学术机构和政府所低估。”而所幸,企业界并没有完全忽视它的存在。
在2006年中,很多中国企业已经在营销、管理、创新中积极实践了“产消合一”。这种利用消费者不计报酬为企业服务甚至创造利润的经济模式,已经让很多企业得到丰厚的回报。但令人惊讶或值得憧憬的是,“产消合一”带给企业界的空间,其实远远超过我们目前的想像!可以预见的是,这种经济现象将在更多领域中被更广泛地开发与应用。
二、 长尾理论
顾名思义,这个理论中有一个“长长的尾巴”。
很多企业或者行业都遇到这样的难题,总有一些产品变得需求不旺或销量不佳。举例来说,曾经热销的小说或者电影,在掀起的热潮过去之后,就变成了难以消化的积压和库存。“滞销品”真的没有出路吗?美国《连线》杂志编辑克里斯•安德森并不这么认为,他在分析亚马逊等网站为何成功的文章中指出:只要存储和流通的渠道足够大,这些“滞销品”共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。
简单地说,“滞销品”所产生的利润就是那根“长尾”。
作为一种在2006年登陆中国的营销理论,“长尾”给很多中国企业带来了革命性的营销理念突破。这一理论颠覆了被商界人士视为金科玉律的80/20法则-此前的商业理论认为我们只要抓牢20%的畅销品市场,就能带来80%的利润,但是互联网等技术的出现,使得生产、流通的成本急剧下降,使得原本被我们忽视的小众商品也有了出头之日。
同“产消合一”相似的是,“长尾理论”既是已被成功案例(GOOGLE的广告营销)所证实的理论,也是正在被更多领域积极探索和实践的理论。
三、 丰田TotalTPS
2006年是日本经济复苏的第五个年头。一个鲜明的例证是,当美国三大汽车巨头都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时,丰田却在年复一年地赚取着越来越丰厚的巨额利润。很可能,丰田将根据其2006年的优异表现,而取代美国通用成为全球汽车界的“老大”。值得中国企业思考的是,丰田获取如此丰厚利润的源泉,恰恰就是被一个“微笑曲线”打入谷底的“制造”。
“丰田生产方式"(TOYOTAProductionSystem—TPS)早已席卷欧美,不少中国制造业的精英也把学习丰田作为标杆。但在2006年,一方面丰田的利润令全世界惊讶,一方面越来越多在中国制造业深陷“刀片”利润却苦无良策。于是,就在2006年,《中外管理》杂志帮助众多中国企业家迈出了“学习丰田”的重要一步-赴丰田实地考察。
“丰田生产方式”的核心理念是:在必要的时间,以必要量,来生产必要的产品。在2006年的考察中我们发现:丰田已经将TPS扩展为TotalTPS,也就是说从原先生产上从上至下的持续改善,发展到了全员自主的持续改善,全方位的持续改善。
而两次实地考察最重要的收获是:我们不仅要知道向丰田学什么,还要知道“怎么学”。事实上,这不仅是发生在“向丰田学习”中的问题,对于多数管理理论,中国企业还没有真正找到一种“因地制宜”的学习和复制的方法。
四、“管理未来”
“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中,他是一个真正的具有原创性的思想家”。《经济学家》杂志曾这样评价彼得•杜拉克。杜拉克的辞世并未削弱人们对他追捧的热潮。相反,在2006年,他的理论受到了更多中国企业界精英的推崇,成为压倒性的思想偶像(参见本刊2006年11期《中外管理》创刊15周年专刊的中国企业领袖访谈调查)。因为人们发现:许多“今天”的理念都能在他“昨日”的著作中找到最初的身影。而他诸多预见式的理论,正在被现实一一证实。“管理未来”就是其中之一。
全球化愈演愈烈,世界经济瞬息万变,知识社会到来,创新成为企业最关注的焦点。这些既是今天企业面临的环境,也是“管理未来”理论发生的基础。我们发现:一切如杜拉克所预言的那样发生了,这也是为什么“管理未来”成为2006年的热点。
在信息型的社会中,知识工作者与服务业从业者将成为主要劳动力。明确的任务与绩效评估、不断的学习反思与主动负担责任,将成为知识型管理的明显特征,这也是未来管理者面临的环境和挑战。在《中外管理》中,杜拉克提出:“远眺窗外”,是观察变化,寻找目标与现实绩效间平衡的最好方法。
五、活力管理
2005年年底,《中外管理》杂志社做了企业中高层主管的调查,被调查的2500人中,有65%的人将员工缺乏活力列为他们最烦恼的要素。显然,如何提升员工活力,高效率地完成组织的目标,并实现员工个人的幸福已经成为困扰企业界的管理难题。
在本次调查中,另一个达成共识的观点是:企业文化对员工活力产生着至关重要的影响。当问及那些总是激情饱满、热力四射、积极向上的员工,是什么让他们总能保持工作上的活力时,多数人都是认为是受到企业文化的感召和鼓舞。同时我们发现:这些“活力员工”也成为企业最核心、最具创新力和最不容易流失的成员。他们倾力为实现企业和自我价值而奋斗,却不为更多的报酬、更高的职位或更知名的公司所动。
显然,那些更能调动员工活力的公司,在管理上更容易凝聚人心。在2006年,“活力管理”已经深深触动了管理者的神经,他们必须开始考虑如何更好地处理员工“工作一生活的平衡”、如何管理员工情绪和效率的平衡,以及如何达成信任和授权的平衡。
六、 企业家的博客式管理
“博客”热潮早在2004年就掀起,至I」2006年可谓达到一个高潮。很多管理事件、经济事件也从“博客”中爆发。与此同时,许多企业家、企业高管也纷纷“开博”,建立自己与外界沟通交流的新渠道。
与其他公众人物开设博客不同的是,企业家们赋予了博客更多的意义,比如:传播企业文化,加深与员工以及客户的交流,当然他们也希望能借此更丰富自己的公众想像。虽然有些企业家并不在博客上大谈商业和管理,但不可否认的是,他们敲下的每一个字,都影响着他们身后的企业。是的,在2006年,中国企业家通过博客,第一次用自己独立的声音表达自己对于经营环境的见解,也是第一次学会用一种常态方式,通过感染社会大众,从而影响、管理企业内的小众。
但风险也同时存在。“不负责任”的互联网,很容易歪曲和错误地传播信息,如果不想把自己陷入网络的争论,为了表白和辩驳疲于在网络间奔命的话,就要做好“博客管理”。黄鸣在他的博客上是个斗士,向文波更把博客当枪一样使,但在公众能意识到他们至少是“坦诚”的企业家之前,他们还要为各种争论消耗不小的成本。
七、 企业家的自我管理
2006年,GOOGLE中国区总裁李开复发表了他写给年轻人的一本书《做最好的自己》。但其影响绝不仅仅局限于那些尚未或者刚刚步入社会的年轻人。它引发了很多人对价值观和人生梦想的思考。
彼得•杜拉克曾经对企业家们提出5个经典的自我管理提问。和《做最好的自己》相似的是,这些问题让企业家们重新思考个人对企业的贡献,自己在企业和社会中的角色,以及如何定位自己的人生目标。从2006年开始,《中外管理》所做的管理人物报道中,都将列出这5个提问。
事实上,企业家的自我管理不仅包括价值观上的审视,也包括:个人健康、时间、情绪、公众形象等各方面的管理。对于一个企业领军人物来说,良好的自我管理,不仅能提高个人的效率、贡献和影响力,也会对企业文化、未来的接班人乃至企业的未来发展产生积极影响。
八、 企业社会责任的自觉
在中国,“企业的社会责任”绝对是个老生常谈,但也绝对是个长期被忽视的话题。在中国企业界“责任”仍被更广泛地认为是一种负担。但在2006年,这一情况发生了改变:继2005年部分企业公布自己的《企业社会责任报告》之后,更多的企业加入到这个行列中来。因为他们发现:越具有社会责任的企业,其绩效表现也就越好。
企业管理者们终于意识到:企业的社会责任,也能为企业创造利润。
尽管这种利润很难量化,但一个简单的逻辑是:更具有社会责任感的公司,就具有更好的公众形象。相比于社会责任缺失的企业,他们能对公众产生更多的影响力和号召力,能更大地激发公众的认同感和信任感,这恐怕是很多公司正在通过其它渠道,花大力气和大价钱刻意追求的。
自1994年起,全球企业社会责任报告就由商业战略智库公司(SustainAbility)、联合国环境规划署(UNEP),以及标准普尔公司(SP)联合发布。该报告从企业持续性发展战略的清晰度、企业对于社会责任的承诺,以及实践中的透明度等方面,对全球近100家候选企业进行严格的评估,最终选出50强企业。这个结果明显影响着入选公司在股市上的表现。这些都说明企业的社会责任已经不是一个空谈的话题,而是关系到企业兴衰命运的要素。
九、世界是平的
勿庸置疑,“世界是平的”,是2006年度最炙手可热的管理理念。这个理论对于全球一体化最新的阐述,让管理者们在瞬间放大了自己的视野。当然,也有人认为这不过是
“地球村”理论的延续,是对全球化的另一种描述。但在“地球村”的理论中,我们只知道世界变小了,全球化让我们生存的环境趋于一体化,而“世界是平的”告诉我们:我们不仅生活在一个更趋同的世界,通过各种网络和渠道,我们每个人还被联系在了一起。而且这种联系,正在深刻影响和改变着我们的生活。
2006年11月,《中外管理》召开了以“管理„平'天下”为主题的年度恳谈会。在这次盛会上,企业界、学界和政界要人就“扁平化”对各方的影响展开了深入的探讨。企业管理该如何适应这个日趋扁平的世界?扁平的世界中全球化将出现什么样的特点?中国企业将从中得到哪些机会受到什么样的挑战?这些在“管理'平'天下”中发掘的问题,不仅在2006年,也将在更长远的未来,引起企业管理者的深刻思考。
十、需求驱动供应链管理
创新已经成为近几年来长盛不衰的话题。2006年,需求驱动创新被广泛关注和应用。这里,我们不得不提到基于需求的供应链管理创新。
由于客户的需求一直在改变,创新的速度也变得至关紧要。更快的开发流程意味着供应链人员必须能够更加快速地反应,为创新提供足够的支持。在了解需求之后,供应链的管理人员在采购方面能帮助研发提供最合理的原材料供应,而非由研发人员来直接下订单。这不仅节约了成本,也缩短了研发时间。
同时,客户在供应方面变得越来越苛刻,只要需要,他们就希望在准确的时间和地点收到准确的物品。企业既要保证供应链的准确,又要保证它的低成本和高效率。由于基于需求的供应链管理在产品上市之前就已经知道目标客户,就大大减少了订货和交货的时间,这也帮助企业实现了供应链的价值最大化。
商场不是战场是生态系统传统都讲“商场如战场”不是你死就是我活。但是现在看来,我认为商场不是战场,而应该是生态系统,我们要倡导共赢,提倡和气生财,鼓励企业间彼此兼容。简单说,大家都认为做生意不容易,什么叫不容易?我想因为“不容”所以才“不易”,容易则可以解释“容则易”。做人都要有一种包容的姿态,宽容的心态,做事业也要有一种兼的心态,这些都是“容”。
所以企业要学会资源共享,不能只顾自己。商场不是战场,而是生态系统,大家彼此依存。这是我认为管理观念中必须改变的第一条。
举个例子来说,佛经里有一个故事:天上的神仙个个白白胖胖,营养很好;而地狱里的孤魂野鬼个个面黄肌瘦,营养不良,差距极大,于是佛祖派了一个调查组前去调查,一个礼拜后,调查组提交报告说,他们吃的东西完全一样,都是美味佳肴,工具也完全一样,都是一把很长的大勺,唯一不同的是吃饭的方法。
原来,地狱里的鬼都只顾自己吃,但是勺长手短,够不着,永远都吃不到东西;而天堂里的神仙就不一样,他们每个人都相互喂着吃,把勺子里的食物送到对方的嘴里,大家都有的吃。
所以我建议企业家要学习神仙不要学鬼。真正的成功的企业家不会在乎一个项目的成败得失,他们在乎的是自己能不能够更好地整合社会资源,而要获得这个能力就必须借助于一把“勺子”,首先相信别人,然后取信于人,共建生态系统。
企业不是机器是社区
传统观点认为,企业是机器,每个员工都是这个机器里的一个螺丝钉。而现代管理学说则认为:企业是社区,是一群拥有共同希望和梦想的个人集合体;个人的希望、梦想和企业的目标、理想息息相关,唇亡齿寒。一个企业要想发展,必须协调好这一点,而不是简单地把员工看成一个个螺丝钉。
最好的例证就是以前的计划经济时代,企业全是机器,员工则是大机器上的一个个螺丝钉,
没有生机,没有梦想,失败自然是理所当然的。相反,对比好莱坞,那里有众多被称为“梦工厂”
的大企业,吸引了那么多愿意共同造梦的人一起努力,员工和企业领导人的意愿、目标高度一
致,最终取得了巨大的成功。
因为,我们应该把员工看作企业里最富有活力的细胞体,让他们拥有良好的发展环境。比
如我们公司,每一个员工、每一个干部,企业高层都会定期亲自和他谈话,希望他们能够在我
们公司愉快的工作,而且还会把这项措施写为对管理者的考核内容。
员工不是小孩是同辈管理本身分两部分:管和理,所以对员工来说不是严家管教,而是多尊重、多沟通。举例来说,在集团我们定期对干部进行考核,传统的一张表格里包括:这半年里你做了哪些事?你取得了哪些成绩?你还存在哪些缺陷?今后,你准备如何改进?一二三四全部写出来。当人事部拿到了这样一张表格给我看时,我提出,正确的表格应该这样写:这半年你认为做了哪些工作?你觉得最得意的是什么?如果你觉得有什么不足,那么你认为最需要改进的是什么?两种表格之间最大的区别是“如果”两个字,和员工打交道,一定要多用“如果”,少用“但是”。这代表你和员工是平等的,彼此间互相尊重。这一点,我们可以从孩子的教育上得到启发。现在,很多家长把小孩当成同辈,尊重他,平等地与他沟通、鼓励。如果有一天孩子数学考得不错,语文考得不好,恐怕大多数家长会说:你这次数学考得不错,我们很高兴但是你的语文是怎么回事?作文做来做去做不好,小孩马上感觉压力。有经验的家长却会说:你的语文还是不行,需要进一步努力;不过你的数学进步很大,值得表扬,我们都为你感到高兴!同样的事情,不同的态度会有不同的效果,如果把员工看成自己的同辈,平等地去沟通,一切管理工作都会事半功倍。④管理不是控制是服务企业要不断往前走,一定要注意控制和发展。做企业犹如走钢丝,你要不断往前走,这是“发展”;走两步时发现自己摇摇摇晃晃,偏要停下来调整,实在不行还得拿根棍子,帮助平衡,这就是“控制”。企业领导人要平衡好企业的发展与控制,这个道理同样适用于员工管理。实事上,很多员工来到公司,并不是简单地为了生存,更重要的是为了发展。如果公司能够为员工指明方向,为他着想,帮助其做好自己的控制和发展,这不仅仅对他有利,对公司也有利。
而且这个过程中,管理并不是控制员工的一举一动,而是为他们引导、指明方向,这样的
道理也是对员工的一种服务,一种真正“以人为本“的服务。余惕君如是说:创新即否定破旧立
新,破字当头立在其中,如果老是想着存在就是合理,企业就永远无法改变,无法进步。管理
如同打高尔夫球,要把人在哪里、球在哪里、洞在哪里三个核心问题搞清楚并根据核心问题找
到合适的自己的打法。