面试官技能培训.ppt

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类别
优点
缺点
一对一
能够给应聘者提供更多的时间和机会,使面试能进行得比较深入
耗时间,评价角度单一
多对一
耗时间,且应聘者压力大
一对多
效率高,便于同时对不同的应聘者进行比较
评价角度单一,应聘者相互影响;且对面试官技能要求较高,对于较隐私的问题不便询问
多对多
效率高
应聘者相互影响,成本高,对于较隐私的问题不便询问

按面试的进程来分,可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试两个阶段。
初试
复试
人事或招聘经理进行面试,主要是对应聘者的综合素质进行把关,看是否与公司的企业文化合拍。
用人部门负责人进行面试,主要是考察应聘者的专业知识、专业技能(含实践经验、管理能力等)。
当应聘人员为部门主管级以上人员(含主管级)及特殊岗位人员(如技术、财务、法务等)时,由用人部门的主管副总/总经理与用人部门负责人一同复试。
复试可以隔天安排,也可以紧接就进行安排。为了尽快抢到人才,我们建议缩短面试流程,尽量将初试、复试安排在同一天完成。

按面试题目的内容来分,面试可分为经验性面试和情景性面试。
经验性面试
情景性面试
主要提问一些应聘者过去的工作经验的相关问题。
面试题目主要是一些情景性的问题,即给定一个情景,看应聘者在特定的情景中是如何反应的。
情景性面试
比如,面试官会讲述一些关于公司的信息,同时提出一个公司面临的问题或者所处的两难困境。情景可以仅仅是口头上的表达,当然也可以是书面形式的。公司和事件可以是真实的事例,也可以是虚构的。面试者对根据该情境性问题给出一些答案或者建议。
选拔面试是最常用的甄选工具之一,并行之有效。是否能发挥优势,关键在于面试官本身的素质和能力。
许多招聘负责人的年龄都较小,面试经验也少,往往只能通过候选人以往的经验来判断这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的HR,他们最头痛的一件事就是面试管理层的人,面试到最后反被对方控制住了,也就没办法客观准确地鉴别对方。
另外,许多直线部门的经理或负责人,面试时,也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去面试员工,而忽略人才选拔的其他各个维度;或者是不知道自己该挖掘哪些信息,该怎样挖掘想要的信息,该如何判定所获得信息的真伪等的。
因此,面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训,比如,如何通过特定的问题挖掘自己想了解的信息,如何观察候选人,如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参与面试工作,就像上岗需要合格证一样。
个人总结,对面试官的主要要求有:
较为丰富的工作经验和人生阅历;
掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程;
熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格,熟悉公司的企业文化和制度;
亲和、友善、坦诚、公正,良好的沟通能力和敏锐的洞察力;
自信、稳定的情绪,拥有驾驭面试过程和时间控制的能力;
拥有爱才惜才之心,能够深入挖掘应聘者的价值,让应聘者充分自我展示。
第二章面试的误区及原则
面试的误区
面试的原则
自古以来,识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢,何况你我凡人,更何况仅仅通过一两次面试就要做出判断?因此,面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能,我们很可能会出现下面这些误区,看看您有没有这些情况?
1
疏于准备,仓促上阵
既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格,或也没有提前(至少15分钟)看阅应聘者简历或准备面试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他/她自己认为合适的人,而不是真正适合招聘岗位的人。
2
跟着感觉走,不够专业
不懂得胜任素质模型及相应的面试问题,提问缺乏针对性,或没有做任何面试记录,面试后对应聘者的印象很快就忘记了。
3
角色模糊
说得太多,成为了“自我秀”的舞台,或过度渲染工作以吸引应聘者。
4
不能够以平等的态度对待求职者
面谈变质询;或面试时,坐姿不正(如后仰型),显得不尊重应聘者。面试官即公司的品牌形象,面试过程即体现了公司的文化氛围,如果是前者这样的面试方式,试想,还有人敢来公司吗?
5
“像我”的偏见
倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的人时,实际是在强调自身的价值。(例如,一个MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。)
6
反弹效应
如同人的第二次婚姻一样,人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人;或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。