X华地产集团全面诊断分析报告.ppt

优化组织,加强管理,推动变革,打造一个
高效运营的房地产企业集团
X华(集团)有限公司组织体系优化设计及实施
2012年9月
机密
第一阶段工作报告:诊断分析建议报告
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0. 项目背景及进展回顾
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本次管理咨询是在X华集团16年的快速发展背景下,
经营区域:本土本乡
成功走出X华、走出上海
业务领域:解困、动迁为主
既包括住宅房产和商业房产,也包括房地产
开发的上下游配套业务
企业规模:88年5000元起家的乡镇企业
04年销售超50亿元的“中国房地产百强企业”
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为改善集团经营管理水平,从而为下一轮发展夯实管理基础而进行的,具体咨询目标包括以下四个:
确定总部功能定位
优化总部组织架构
优化原则:
公司发展战略
公司业务流程
行业成功因素
关键控制点
结果:
总部组织架构
部门功能定位
主要工作职责
关键考核指标
确定集团管控模式
优化业务流程
母子公司边界:
业务
管理
人事
财务
确定原则:
公司发展战略
业务成熟程度
价值提供方式
结果:
总部功能定位
母子公司角色
项目公司角色定位
集团授权体系
流程优化:
关键决策程序
主要管理程序
主要业务流程
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在X华集团领导小组、工作小组及其他同仁的配合下,我们已经顺利完成调研诊断阶段工作,
培训与导入
方案讨论调整
方案设计
调研诊断
整个咨询项目的时间共计17周
8周
4周
4周
1周
调研/诊断报告
项目结束
项目启动会
方案设计报告
最终报告
某顾问将为X华集团提供一系列的方案培训,并辅助X华集团进行方案的导入工作。在全面推广的过程中提供支持和帮助,并配合解决实施中可能出现的问题。
理解X华集团的内外部环境,对其战略、组织、运作流程、人员、对子公司的管控、考核体系及企业文化等进行深入调研,通过问卷、访谈、座谈会等手段掌握其现状,并确定需要优化和改进的地方。
根据调研诊断结果及与X华集团的交流沟通,确定《X华集团组织优化设计方案(初稿)》
对方案进行讨论、调整,不断完善改善方案,并形成《X华集团组织优化设计方案(终稿)》,确定实施方案
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在此阶段,我们进行了96人次的访谈,涉及到X华集团总部及各项目公司主要成员,
集团总部职能部门33人
集团总师室:7人
集团营销中心:7人
财务管理(中心):5人
投资发展部:1人
质量管理部:2人
合约审算部:2人
行政管理部:2人
总务部:1人
市政工程部:1人
商业房产部:3人
总裁助理:2人
主要访谈对象
董事会成员4人
下属项目公司49人
本地公司:31人
外地公司:18人
上下游配套企业10人
名华公司:8人
怡和兆华:1人
物业公司:1人
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1. 调研诊断的研究框架思路及主要结论
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本次调研诊断,我们的研究范围是集团总部及所属的房地产项目开发公司(含地区总部),并按照以下的分析思路具体开展研究分析工作:
现有业务及发展策略解读
〉现有业务组合
〉业务发展策略分析
〉业务发展及经营环境变化对
组织管控的挑战
组织结构诊断分析
〉实现房地产开发的组织形式
〉总部及部门的功能定位
〉项目公司的功能定位
〉总部与项目公司的边界
流程诊断分析
〉应有的流程体系
〉实际的流程体系
〉重点流程剖析
绩效评价诊断分析
〉绩效评价指标
〉绩效评价的组织
〉评价结果的运用
问题归集及建议
集团总部
项目公司
其它产业公司
地区
总部
诊断分析的范围
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通过调研,我们认为X华集团经营管理具有以下的主要特点:
对围绕房产开发所涉及的相关上下游及配套业务,X华集团采取了业务内部化、经营公司化的经营模式。
集团总部对项目公司采取经营上放权、管理上集权的主动式授权,保留了对项目公司房产开发的重要决策能力,同时将部分执行环节下移。
针对项目区域、项目规模及人员能力等不同特点,X华集团采取了相对固化、又有灵活性的管理模式。
对项目公司的考核,采取了授权经营模式下的经营目标责任制方式。
X华集团采取了以项目公司为载体,以集团总部和集团上下游配套企业共同参与的全程开发、集团式管理的房地产开发模式。
集团总部高度参与项目公司主要经营管理环节、严格控制项目公司经营管理的关键节点是X华集团目前实现对下属房地产公司管控的主要模式。
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这种经营管理模式在控制了X华集团房地产开发业务的风险同时,也带来了由此引起的诸多矛盾:
对房地产开发上下游及配套业务的内部化和公司化,必然引起这些公司与项目公司在市场化和行政指令化之间的矛盾,而集团对此类公司准确定位的宣介不足更加重了矛盾。
集团目前授权体系在保证了公平性和主动性的同时,带来了因项目区域、规模的差异化而引起