ERP沙盘模拟大赛攻略秘笈课件.docx

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策略介绍:在开赛初,筹到大批资本用于扩大产能,保证产能第一,以高广告策略(后边
有详尽介绍)抢夺当地市场老大,并跟着产品开发的节奏。成功实现P1向P2,P2向P3的主流产品过分。在竞争中一直保持主流产品销售量和综合销售量第一。后期用高广告策
略抢夺主导产品的最高价市场的老大,保持权益最高,使敌手瞠乎其后,难以超越,最后直捣黄龙,夺得头筹。
运作重点:运作好此策略重点有两点:一是资本运作,使自己有充分的资本用于产能扩大,并能抵抗强盛的还款压力,使资本运行正常,因此此策略对财务总监要求很高。二是精准的产能测算与生产成本估算,如何安排自己的产能扩大节奏?如何实现零库存?如何进行产品组合与市场开发?这些将决定着最后的成
评论:采纳霸王策略的团队要有相当的气魄,真得像当年霸王项羽那样,敢于孤注一掷,谨言慎行者不宜采纳。此策略的劣势在于假如资本或广告在某一环节出现失误,则会是自己限于十分困难的处境,过大的还款压力,可能将自己压至破产,像霸王那样自刎乌江,因此此策略风险很高。
--越王策略
策略介绍:采纳次策略者往常是有很大的产能潜力,但因为期初广告运作失误,致使权益
过低,处于劣势地位。因此要在第二三年不得不靠P1保持生计,延缓产品开发计划,或进
行P2产品开发,积攒力量,度过危险期。在第四年时,忽然推出P3或P4产品,配以精准
广告策略(后边有详尽介绍),出人意料得攻克敌手们的单薄市场!在敌手忙于应付时,自
己早已把P3,P4的最高价市场把持在手,并抓住不放,不给敌手机遇
运作重点:此策略取胜的重点点在于广告运作和现金测算上,因为要采纳精准广告策略,因此必定要认真剖析敌手状况,找到他在市场中的单薄环节,以最小的代价夺得市场,减
少成本。其次,现金测算,因为要出奇兵(P3或P4),但这些产品对现金要求很高,因此现金测算一定正确,因为到时现金断流倒在其次,重点是完不可以定单,遭罚,那将半途而废,半途而废。
评论:越王策略,不是一种主动的策略,多半是在不利的状况下采纳的,因此团队成员要有很强的忍受力与抉择力,不要为眼前一时的窘境所压倒,并学会“好钢用在刀刃上”,节俭开销,降低成本,先图生计,再想夺占!
--渔翁策略
策略介绍:当市场上有两家实力相当的公司抢夺第一时,渔翁策略就派上用处了,第一在
产能上要努力跟从前二者的开发节奏,同时内部努力降低成本,在每次新市场开辟时均采
用低广告策略,躲避风险,稳重经营,在两方两败俱伤时立刻占据市场。
运作重点:此策略的重点第一,在于一个稳字,即经营过程中全部循规蹈矩,广告投入,
产能扩多半是顺序渐进,逐渐实现,步步为营。第二,要利用好机遇,因为机遇是稍纵即
逝的,对敌手必定要认真剖析。
评论:渔翁策略在竞赛中是常有的,但要成功必定要做好充分准备,只有这样才能在机遇
到暂时,一下抓住,进而使敌手没法超越。
,要注意在上年年终时特别注意一下保存的现金,要保证足以支付下年的广告费,如若不够,则要立刻贴现,留够下年的广告费,再作报表.
第一年投广告费时,必定要占据当地市场老大,而在此后几年市场竞争强烈时,起码要保住一个市场老大.
在接下来几年的营运中,广告费至关重要,,才能保证拿好订单,不然,即便公司的生产能力再强,假如订单没拿够,那么生产出的产品在库存挤压卖不出去就又成了问题,
每种产品的直接成本必定要计算清楚,,将直接影响到计算毛利及净收益,进而影响报表的不平.
,短期贷款,高利贷.
假如公司在第一年的第一季度短贷,,则还可续借短贷,,短贷也可提早还款,同时支付利息.
分期短贷,这样能够减少公司的还款压力.
长贷短贷在每次还款时,都要先看贷款额度.
申请贷款时,要注意一点:全部者权益*2=A,则:长贷<=A,短贷<=A,长短贷必定要分开
计算.

当年新投资的机器设施当年不计提折旧.
在计提折旧时,按年初设施价值的1/3计算(不计小数部分),假如设施价值小于3M,
则每年折旧1M,,我们应尤其注意,不可以犯错
,和ISO资格认证的投资
这里要注意的是,ISO资格认证的投资只针对市场不针对产品.
从以上我们能够看出,,公司的起
点都是我尽量说的简单点.
先从整体战略提及,最后的评分方法虽然是各样其余资源状况的权重再乘以全部者权
益,但其余不过一个如虎添翼的作用,能不可以得高分仍是要看你的全部者权益够不够多,因此你采纳什么样的战略,判断标准只有一个-----全部者权益,预计出来的值,我建议,超出
100m的才是可考虑的战略,因为这个游戏是个博弈,并且仿佛是零和博弈,也就是说,假如有人盈余就必定又人损失,你赚到100m以上,他人基本上就没有机遇追上你了,,因此必定要吃透规则,最大限度的利用规则,比方说,计提折旧,假如第一年要上全自动生产线或柔性的,你要什么时候开始投资,产品的开发周期是6Q,你第一年第一季就投的话,有2Q什么都干不
了,还要多提一年的折旧,这样的生产线要分红2年投,在1年3Q投,到2年3Q开始用,第二年仍是在建工程,不提折旧,这样就少提了一年的折旧,并且因为第一年能赚的钱有限,拿到最大单毛利才22m,因此第一年应当尽量减少支出,把折旧今后几年推,并借长久贷款,为头
3年的现金流做保证,也是为了防备此后几年权益愈来愈少,反倒借不了款,60m应当是比较稳重的,短期贷款不建议多用,因为依据规则规定的次序,你假如期期都有短期贷款,是一定先还才能再借的,也就是要求每期的现金流都要保证在20m以上,这其实是一种负担,要借也最好避开年初和年终的2期,更不要一期借40m,,现金流是不论如何都不可以断啊,但小投入只有小回报,高投入高风险但回报也高,大家要松开胆量,钱是挣出来的,不是省出来的,实在不可以还有高利贷,还可以够卖厂房,只需你能挣,这些花费不算什么,厂房最后再买回来不就好了,,卖了厂房,借了40m的高利贷,最后的权益还可以达到111m,并且我们最后开了6条全自动线,,?卖什么?这要看市场展望的功夫了.
因为市场老大这个规则特别有影响力,第一年要多下广告,必定要抢下当地市场老大的地点,因为当地市场不论是什么产品价钱都很高,与它相同的还有亚洲市场,这2个市场关于p2,p3来说更是这样,数目大,价钱高,拿第一的保证,p1价钱渐渐走低,后期只有一个国际市场有的赚,而p2、p3才是赚钱的主力,后期更是要狂暴p3,多卖一个p3,就多5m的毛利,而p4发展空间太小,起不到什么作用,花费还高,、p3,
,不是就要用这2个来抢.
各样生产线对各产品的投资回收期,p1全自动最短,p2半,全差不多,p3半自动最短,全自动其次,全自动效率最高
经验之谈
(总裁(CEO)、财务总监(CFO)、营销总监(CMO)、生产总监(COO)、采买总监
CSO)。几个公司是同行业中的竞争敌手。(3)生产线
全自动/柔性/半自动/手工
投资生产线一般投资全自动,半自动,柔性和手工几乎不在后期开发。
选择时间投入:A、为使得少提折旧能够选择生产线在某年第一季度建成。B、最好使生产线和产品同一时间研发达成。
(4)融资渠道
贷款(长/短/高/):贷款和权益相关,第一年终长贷款做好选择贷最高额(因为权益在年年降落,不贷没有机遇了),长贷用于生产线投财产品研发,短贷用于保护生产和生产周转。
沙盘战略3
(一)以销定产再以产定销
就是选择主要想进入的市场般配相应的产品组合,再投入相应的生产线。
每个市场有它独到的产品需要,比方地区市场从第三年开始最独爱的是P4产品,只需
它与其余任何两种产品相当合就能够稳固市场老大的地位了。因为P4产品的研发花费高,回收期长,因此大部分公司资本不可以支持开发P4产品。因为产品研发的周期(6Q)大于生产线投资建设的周期,因此若投资全自动生产线(4Q)能够在产品研发第三周期开始,在同一季度同时投资达成。这样生产线和P4产品的研发花费会在第二年内达成,资本将充足利用,只管公司碰到巨大的资本压力,但将来公司的竞争力是很强的。
市场总监广告投入小技巧
一市场老大
市场老大在投广告费的时候,对与需求量相对较大的产品

P2或

P3、P4最好投

3M。以
免有人袭击你的市场老大地位,
二、非市场老大
在有市场老大的市场里最好打价钱差,即投广告费时以2、4、6、8为主
三、新市场
在新市场上,假如想要争市场老大的话,广告费一定打价钱差,广告总数控制在12以上。假如不想争市场老大的话,广告费以1、2为主
五、技巧
在投广告费的时候,必定要综合各个组的产能及市场老大的状况
比方,某一年。当地市场A组是市场老大,其产能是8P2、12P3、8P4,而P2、P3、P4的总需求是12、15、6,那么我们能够上市场老大会P2会投1或3P3会投3或P4投1就够了,同时,经过我们的预计,其余各组就E组能有剩余的5P2,那么E组必定是接散单,因此,我们就能够投3或4就行了
市场角度:
当地市场,兵家开局必争之地。前3年P1P2价钱上升,4年以后价钱下滑。前3年能够为后期累积大批的基金,缓解贷款高利息所带来的压力。中后期能够连续经济资源。
建议抢夺,积压产品对先期基金欠缺发展特别不利,市场老大不是1=1的关系,是1=1+1的关系,一次广告抢夺成功=两次主动占有市场龙头
地区市场,开发期短,市场需求量大,3年后价钱显然下滑,能够在前3年赚取足够收益后第4年退出。
国内市场,改市场的成型时期与P3产品的开始期及其靠近,也正是P2产品的成熟期,此市场收益很大(相对P2与P3来说)。
亚洲市场,开发期长,P3的成熟期,有ISO认证要求,但是收益远远大于申请认证所花销的资本。此年能够放弃地区市场的抢夺而转向亚洲市场。产品角度
P1,成本低,先期需求大。因为不必研制,所从前两年无疑就是P1的抢夺战。主要销
往3个市场:当地-地区-国际。
P2,成本不高,需求量稳固,资料增补快,,研制周期短,若是第一年当地市场老大地点没抢夺到,能够利用提早开辟P2来争取地区市场老大地点。在第3年以后,能够由P2向P3转移既而抢夺国内甚至亚洲老大地点。
P3,收益高,研发成本高,能够做为后期压制敌手与翻盘的一把利剑,建议在第
3年
后主要生产P3来压制科技慢的公司。能够说谁控制了P3市场谁控制了P3市场谁就能控制国内与亚洲市场。
P4,研发成本高,研发周期长,固然说收益不菲,但是要求高,可销售时间不长,只有2~3年销售期,一般不建议研制P4。
广告角度
想把商品卖出去一定抢到票据,假如小打广告小卖产品所得收益只好填充广告费与营运花费,但是贷款的利息逐年扣除,为了保护自己的权益,一定适当销售产品。
至于广告费的多少能够从多角度考虑:假如察看到对方放弃大批产品的生产而在拼死攀科技的时候,广告费不宜过大;假如发现个公司都大批屯货时,能够避其锋芒保单即可,也能够勇敢压制,耗费对方的广告费,哪怕比第2名多投5M,收益不在于所赚的毛利有多少,而在与与敌手拉开的差距有多远,压制是一种保本强迫敌手焦躁犯错的战术。
战略角度
压制型,顾名思义,压制敌手,从开场做起,最大限度地利用权益贷款,封闭当地市
场最大收益销售线,利用长久+短期贷款鼎力发展生产与高科技路线,给每一个市场都施加巨大压力,当敌手气喘可是来也开始贷款时,利用他们的过渡期能够一举控制两个以上的市场,连续封闭销售路线,强迫敌手没法偿还高息而走向破产。此战术不可以做任何保存,
短常期双向贷款为的就是广告+科技+市场+生产线能最早成型,走此路线建议必定要争取第1和第2年的市场老大,巨额贷款的利息让人汗颜,没法控制市场获得最大销售量就等于自杀。
跟从型,这类公司只有一个目的:不破产。等机遇在竞争强烈化后整理残场,这样的
公司一般不会破产,也不会拿到第一。第一在产能上要努力跟从前二者的开发节奏,同时内部努力降低成本,在每次新市场开辟时均采纳低广告策略,躲避风险,稳重经营,在两方两败俱伤时立刻占据市场。此策略的重点第一,在于一个稳字,即经营过程中全部循规蹈矩,广告投入,产能扩多半是顺序渐进,逐渐实现,步步为营。第二,要利用好机遇,因为机遇是转瞬即逝的,对敌手必定要认真剖析。
守旧型,前4~5年保住自己的权益不降,不贷款,小量生产,到最后一年全额贷款,开设多条生产线,购置厂房,把分数最大化。
忍气吞声型,这样的公司有多种分歧,有的在先期被压立刻贷款转型,占有新开发的
市场来翻盘;有的只研制P1,尽量省钱在国际市场开放后一鼓作气垄断P1市场争取最大销售额;有的直接跳过P2的研制,从P1到P3转型,用新产品抢新市场份额;更有甚者忍3年,后期用纯P4占取市场最大毛利翻盘。这样的公司在前两年行为十分显然:不发展新产品但增添生产线,或许不强市场份额而利用贷款增添生产线走高科技路线,此时便要时
刻留神他们的发展,因为他们远比光明抢夺市场的人更具威迫性,一定要在他们迸发的那
个时期控制住他们。
资本角度
资本是公司运行的血脉,在权益降落时合时贷款是一个公司发展的必需决议。
假如公司在第一年的第一季度短贷,,则还可续借短贷,,短贷也可提早还款,同时支付利息.
分期短贷,这样能够减少公司的还款压力.
长贷短贷在每次还款时,都要先看贷款额度.
申请贷款时,要注意一点:全部者权益*2=A,则:长贷<=A,短贷<=A
长贷和短贷是分开算利息的,短贷的利息低,但是一个公司要有所打破,光靠短贷根
本没法保持,最好的方法就是长短贷相联合。贴息能够缓解经济压力,开始贴息换来的代
价就是权益的降落,拥有双面性。
生产线角度
手工生产线,灵巧,但是产率低,相同一年1M的保护花费,但是产率远远不及其余生产线。转产灵巧与折旧费低是它的优势。
半自动生产线,产率比手工生产线高,但是不及全自动与柔性线,转产周限期制了它的灵巧性,想对来说,是前两年比较适用的生产线。
全自动生产线,产率是最高的,折旧花费适中,既使产率最大化,也让自己效益保持稳固耗费。独一不足的就是灵巧性差,转产周期长,不建议转产,可用到最后。停产半年所造成的损失远比转产后所获得的经济效益大。
柔性线生产线,最灵巧,产率最高的生产线。弊端是折旧率高,不建议多建设,准备一条转产备用即可。
为使效益最大化和权益最优化,全自动生产线是不二之选,因为折旧率真接和权益挂钩,产率和分值是和柔性线相等的,实为竞争利刃。