培训培训员(ttt)课程提要.doc

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培训培训师
Trainthetrainers
——培训的过程、方法和反复练习
课程提要
课程目的:
本课程的目的在于让企业内部的培训员充分了解员工培训的规律和过程,掌握一个培训员必备的具体技巧和工具,并通过反复练习,不继提高自己的培训专业技能、技巧。
实用方法和课堂练习是本课程的两大特点。
课程预期:
增加个人对培训的了解与热诚,并对解决问题的方法与效果更具信心。
学习培训课程设计的流程与技巧,有效引导工作朝向预期目标。
培训过程中有效清晰的思维整理与沟通表达,并建立个人风格。
讲师简介:
刘贵鸿先生:
曾赴美国休斯敦大学工商管理学院研修国际贸易和战略管理,历任大学讲师、外资企业行政经理、销售经理,亚加达国际商务教育培训中心培训经理、培训总监,广东太古可口可乐有限公司培训及开展经理,珠江三角洲一家民营集团公司的行政总监
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等要职。
刘先生的教学经验非常丰富,曾获广州市及广东省优秀教师称号,具备职业经理人所必需的敬业精神、专业素养和实践技能,尤其对珠三角外资企业、港资企业和民营企业的运作和管理深有研究,并长期从事相关的咨询和参谋工作。同时,扎实的学术功底、成功的管理经验和自成一派的培训风格更将他推向了培训导师的前沿。
刘先生擅长讲授战略管理、人力资源管理、企业文化和团队建设、员工培训和职业开展以及其它实用管理技能课程,可操作性强,灵活多变、丰富多彩的教学手段令培训效果迅速呈现。
刘先生曾经为爱立信、屈臣氏、五羊本田、立邦油漆、日立电梯、马士基物流、宝供物流、侨鑫教育、华美学校、岭南学院、金鹏集团、新龙科技、时代广场等众多知名企业讲授过内部培训课程,客户普及制造、销售、物流、信息技术和教育培训等十多个行业。
课程大纲:
一、培训与培训循环
培训为什么?
为什么需要进行员工培训?
组织方面的转变:
组织架构或制度重组;
要建立和凝聚组织文化;
推行新的奖励制度;
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购置新的设备、器材;
推行管理自动化;
开展新科技;
业务急速扩张;
要与外国人做生意。
培训的使命:
负起鼓励变革的责任,协助组织所有员工通过有效的培训和相应的活动去开展。而这些开展必须符合组织的远景,同步地与组织一齐成长。
Asachangingagent,helpemployeesofalllevelstodevelopthemselvesthrougheffectivetrainingprogramsandassociateactivitiessoastolineupwiththeorganizationvisionandgrowwiththegrowingorganization.
培训与开展部门的功能:
培训与开展部门被称为“TheChangeAgent〞(鼓励变革)。
培训:有方案地推行一系列的培训相关活动,以提高员工在知识、技术和态度三方面的水准,以到达工作的要求。
开展:提供学习的时机,辅助个人和组织的长远开展。这些学习或活动未必针对目前的工作要求,却能够配合个人的职业开展目标以及组织的理念和方向。
培训的三大领域:
(1)筹划(2)设计(3)讲授
培训需求分析搜集有关材料授课技巧
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制定全年培训方案制作成投影片组织讨论技巧
编写个别培训方案编写导师手册个别辅导技巧
培训效果分析编写学员手册演讲技巧
培训记录编写参考资料经验分享
财务预算设计游戏、讨论、角色扮演等讲故事
选购和维护培训器材设计测验给予反应的技巧
培训部门需要的协助:
上级主管每季度与员工谈谈培训需要,适时汇总通知培训部门。
上级主管热心和支持培训,安排好了课程必须让员工按时上课。
上级主管在员工上完培训课后和他们谈谈得益或批评。
报了名假设因要事不能出席,必须与上级主管商量派另一人。
上课时防止手机和传呼的干扰。
不可迟到或进进出出。
培训部门对缺席而没通知的员工发信,费用照付,而且要求他们向上级主管和培训部门解释原因。
制定培训政策:
学习:
规定每人每年不少于假设干小时的培训。
可按不同职级或部门划分三四种不同的数字。
可按组织业务开展速度每年调整。
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可制定每人每年培训最高资助费用。
每年指定工资的一个百分比作为培训费用。
授课:
每一位部门主管都有责任当导师。
当培训导师的时间每年不超过假设干小时。
被邀请当导师的部门主管必须先参加导师培训工作坊。
按每年当导师的时数给予奖励,并作为工作表现评估的一种。
培训部门的五大忌:
不太清楚组织各部门的业务及其运作。
没有邀请各部门代表参与方案培训工程。
没有追上业务部门的需求和提供新的培训课程。
没有令业务部门觉得满意的培训课程和培训导师。
不停推出培训课程,藉以维持培训部门的存在。

培训循环的简单表述:
1、确定培训需求
DefiningTraining
Needs
2、培训方案与课程设计Planningand
Designing
TrainingProgram
3、培训工程的执行
ProvidingforTraining
Project
4、培训评估与总结
EvaluatingTraining
Outcomes
管理
Monitor
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培训层次:
一般地,根据培训的目的和深度,可将培训划分成五个层次:
第一个层次是知识更新;
第二个层次是能力培养,这就是我们通常意义上所理解的培训;
第三个层次是思维变革,着重培养员工的创造性和革新性;
第四个层次是观念转化,帮助员工抛弃陈旧的思想观念;
第五个层次是心理调整,这是培训的最高境界,它着重研究个体心理,试图通过培训的手段改变员工的自我认识,从而协调员工与工作、进而员工与组织的关系,也就是培养员工的适应性。
培训运行:
培训方案的正式操作,可依据PDCA,也即“方案-执行-评价-处理〞的循环模式进行。具体来说,就是首先制订季度或月度培训方案,其次实施培训方案,每次培训结束后再进行效果评估,最后对培训结果进行处理,遗留的问题转入下一个循环。
由于培训工作永远是组织的管理主题,因此“PDCA〞管理循环应该呈环状,上一个循环结束既意味着下一个循环的开始。
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制定有效的培训方案
常见的培训方案不良导致的问题主要表现在:
时间安排不合理;
培训进度安排不合理;
培训内容先后次序矛盾;
培训讲师邀请缺乏可行性;
培训资金投入过多或过少;
培训场所过远或不适宜;
人员分工不明确;
没有合理的量化标准使培训评估失去依据;
培训所需工具、资料准备不够;
培训形式的说明不具体