三鹿内部控制案例分析.ppt

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控制环境
风险评估
控制活动
信息交流与沟通
内部监督

战略思维决定内部控制的高度
品牌经营决定内部控制的竞争优势
实质而不是形式决定内部控制的效果
质量效益决定内部控制的深度
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目录
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案件回顾
2008年9月,三鹿集团因其婴幼儿配方奶粉中掺杂致毒物质三聚氰胺被迅速推向破产的边缘,2009年2月12日,法院正式宣布三鹿集团破产。
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控制环境
内部监督
信息交流与沟通
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风险评估
控制活动
内部控制五要素
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控制环境
三鹿集团的大股东享有56%的控股权,第二大股东持有43%的股权,其余1%的零散股份由小股东持有。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股,并且由经营者持大股,96%左右的股份由900多名老职工拥有,因此,三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散,治理结构演变成内部控制。
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风险评估
对乳品企业来说,最重要的风险点无疑是原料奶的采购质量。我国乳品加工厂一般没有自己的奶源,主要采用的原奶采购模式,就是“奶农——奶站——乳企”,三鹿集团也不例外。在蒙牛、伊利等标杆企业的竞争压力之下,在激烈的原奶争夺战中,三鹿集团采购环节的质量控制弱化,最终酿成了毒奶粉事件。
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控制活动
在食品行业,质量控制是重中之重。三鹿集团没有直接控制的奶源,低价收购对应的是质量检验的放松。大头娃娃”奶粉事件并没有让三鹿集团警醒,没有引起其对加强内部管理、切实提高产品质量的更加重视。相反,事情暴露后,三鹿集团采取对媒体隐瞒和否认的做法。重大风险的预警机制和突发事件的应急处理机制的失灵,是三鹿集团存在的另一个重大问题。
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信息交流与沟通
在高速发展过程中,三鹿集团的企业规模不断膨胀。无法有效地管理企业,成为制约三鹿集团发展的一大问题。按食品安全法规定,食品安全事故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行政部门报告。但三鹿集团“长期隐瞒问题”,既没有积极主动地收集、处理和传递相关信息,没有及时向政府相关部门报告情况,也没有积极主动地向社会披露信息。
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内部控制
驻站员监督检查是日常监督中重要的一环,但三鹿集团未能落实到位,导致在原奶进入三鹿集团的生产企业之前,缺乏对奶站经营者的有效监督。2004年,“大头娃娃”事件没有让三鹿集团警醒,2005年“早产奶”事件,三鹿集团本应开展全面的业务流程专项大检查,但除了将销售部门有关人员调离岗位、对直接负责人扣除20%年薪之外,没能从消除内控隐患的角度去解决问题。
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质量效益决定内部控制的深度
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实质而不是形式决定内部控制的效果
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品牌经营决定内部控制的竞争优势
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02
战略思维决定内部控制的高度
01
启示与反思
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