抓转型 抓激励 抓管理 利剑出鞘 提升零售业务竞争力.doc

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抓转型抓鼓励抓管理
利剑出鞘提升零售业务竞争力
今年以来,我行认真贯彻落实省行整体工作部署,立足自身实际,科学定位零售业务开展方向,按照新形势下打造“域内第一零售银行〞的战略要求,创新营销机制,积极拓展市场,全力推动零售业务快速开展。至11月末,我行个人存款较年初净增XX亿元,个人贷款较年初净增XX亿元,除农户贷款外净增XX亿元,实现个人中间业务收入XX万元,个人存、贷款的增量市场份额均列四行第一,中间业务收入仅次于工行,排名四行第二,零售业务在同业的领先优势得到进一步稳固,竞争力也得到了进一步提升。我行的主要做法是:
一、抓转型,提高零售业务营销效劳能力
我行在转型工作开始之初就制定了全行零售业务开展规划,编制了网点转型路线图,坚持“软硬并举〞的方针,从网点建设、营销队伍、业务流程等方面入手,进一步理顺机制,形成上下联动、全行齐抓共管零售业务的开展格局。
一是抓好网点建设,改善网点外部形象。今年,我行共新建、改造网点XX个,按照版本化要求,进行了统一的装修和环境布置。针对每一个网点的实际情况,科学合理进行功能分区,完善窗口配置,并添置、更换了XX台自助设备,使网点在“硬件〞上更加符合向营销效劳型转变的需求。
二是优化零售业务条线人员配置,增强业务管理岗人员素质,提升网点营销能力。我们对市分行个人业务管理岗进行了公开竞聘,优选机关业务骨干,配足配强各岗位人员,确保每项产品有一名熟悉业务的专家,加强零售业务的管理与指导,加大营销支持力度。同时,通过压缩机关编制,充实网点人员。按照先城区、后农村的顺序,组织了网点主任、客户经理、大堂经理
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“三岗〞选拔竞聘,取消了所有三级主管设置,每个网点择优选拔一名会计副主管,对高、低柜的柜员岗进行重新“洗牌〞,把业务熟、技能好的员工调整到柜面,把年轻、优秀的人才选拔充实到营销岗位。经过科学整合,目前,我行各网点效劳效率有了明显提高,效劳态度有了明显好转,营销能力也有了明显增加。
三是实施“赢在大堂〞策略,引导业务向自助分流。我行配足配强大堂经理和低柜柜员,营销责任明确分工,网点的个人客户经理负责中高端客户点对点营销与业务跟踪办理,低柜柜员负责一般客户营销,大堂经理重点负责营业大厅现场管理,最大限度地分流客户到自助区办理业务,改变目前大堂经理盲目忙营销,低柜柜员疲于应付对公业务的现状,实现网点客户营销由单点向多点的快速转型。
四是加快推进“导入〞工作,提升网点效劳水平。我行抽调专人进行文明标准效劳导入,按照一个网点7天的工作方案,强力推进“百日导入〞活动。领导亲自带头,市分行机关、支行全体人员都参加了导入培训,使全行从上至下都对文明标准效劳有了更深的认识。在现场导入中,以县城及大集镇网点为重点,高标准、严要求,以导入来促进零售业务营销,以营销的实践经验来固化效劳标准,经过几个月的艰苦努力,导入工作取得了较好的成效,全行完成XX个网点的文明标准效劳导入,其中第一批已顺利通过省分行组织的验收。
二、抓鼓励,调动全行营销零售业务的积极性
我行通过进一步完善鼓励考核机制,增强各个层面营销积极性,形成开展零售业务的共识,发挥“五个作用〞,调动全行员工的积极性,全力推进零售业务快速开展。
一是发挥领导的带头作用。我行按照
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“对公业务上收、零售业务下沉〞经营模式,将全市法人客户上收市分行集中管理,各支行所有人员包括行长、副行长,全部集中精力抓个人业务,副行长亲自担任客户经理,亲自带头做业务。首先,我们建立支行班子绩效考核机制,支行“一把手〞除根底工资外,每人每月拿出XX元与支行零售业务经营成果及管理质量指标挂钩,副行长拿出XX元绩效工资与业务管理质量指标挂钩,其他绩效的取得视同客户经理参与产品计价。班子成员亲自担任本行三星级以上客户管户职责,在业务开拓上分片包干,分工负责,领导干部既是指挥员,又是战斗员,以业绩论英雄,凭奉献拿薪酬。其次,我们制定了支行领导干部综合业绩考核方法,每季度对支行正副职计价和绩效工资收入进行排名,根据不同情况,对支行班子成员进行诫勉谈话、黄牌警告,对不愿做、不想做、不会做零售业务的支行行长一律调整撤换,以此推动各支行工作重心逐步转向零售业务开展。
二是发挥前台人员营销的主力军作用。我行要求客户经理树立“做客户〞的经营理念,强化综合营销意识,按照客户需求去做业务,去营销产品。我们完善了零售业务计价考核方法,以此为根底,分别制定了客户经理、网点主任、大堂经理和高、低柜柜员考核方法,按月统计,按季兑现,实现了各岗位的“按劳分配,多劳多得〞。通过不同考核权重,使客户经理由“等客上门〞向主动上门营销转变,使网点低柜人员从原来只顾办理业务到主动识别、营销客户转变,使大堂经理从原来维持客户排队秩序到主动分流识别客户转变。此外,我行还在联动营销、交叉营销方面予以重视。一方面,将我行优质法人客户的高管人员,纳入个人客户重点营销名录,个人客户经理会同法人客户的管户经理共同上门营销,增强对高端客户的联动营销;另一方面,以优质房地产开发工程为依托,对房地产客户和个人客户进行交叉营销,积极开展个人住房按揭贷款,实现了零售业务的联动营销。
三是发挥先进行和机关的标杆作用。根据各支行业务开展情况,树立标杆支行,打造特色支行,把经济开展水平、市场资源相当的支行召集到一起分片开会,比进步、比奉献,要求各支行向业务开展好的支行学习,摒弃任务观念,瞄准市场做业务,按照
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“市场份额是不是在做大,目标市场是不是做充分〞的标准来检查自己的工作,让后进支行找差距、找原因、想对策,增强加快开展的紧迫感。同时,在市分行机关开展了一系列的全员营销活动,如个人业务营销竞赛活动、巾帼建功产品营销体验活动、一人一车活动等,使机关人员也充分参与,积极营销,引导全员切实转变作风,努力完成各项工作,对基层起到了很好的标杆作用。
四是发挥后备干部的冲锋作用。用好后备干部力量,对重点产品的营销,实施重点突破。创新后备干部选拔方式,以零售产品营销业绩为主要考核指标,每个支行初选2至3名后备干部入围,入围人员必须设定明确的零售业务营销目标,根据考核期内完成情况进行排名,促使这些优秀干部熟悉重点产品的营销,为全行零售业务开展“冲锋陷阵〞,在全行形成比业绩、比奉献的用人气氛。
五是发挥管理岗的业务支撑作用。我行对零售业务岗位试行专业薪酬制度,按专业设定岗位,明确各岗位权责,不同岗位设定相应标准的薪酬,初步实现了由身份管理到岗位管理的转变,使一批有专业执业资格、专业工作经验丰富的员工愿意从事零售业务岗位,充分激发了他们的工作积极性和创造性,对全行零售业务开展起到了很好的业务指导和技术支撑作用。
三、抓管理,确保零售业务开展可持续
在加快零售业务开展的过程中,我们既重视速度的扩张,更重视质量的提升,严格管理,严控风险,努力实现零售业务又好又快开展。
〔一〕强化个人贷款管理,从严防范信贷风险。我行提出要保持冷静的头脑,标准业务经营行为,组织了新增贷款
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“回头看〞活动,对全行新增个人贷款进行了一次全面的梳理检查,发现问题及时整改,并制定了个人贷款不良问责制度,对新增个人不良贷款进行严格管理和问责,从支行和具体管户客户经理两个层面,以不良率1%为界限,1%以下进行风险预警,限期清收;1%以上进行问责,下岗清收,终止个贷经营权限,形成了一个鼓励与权责相匹配的风险控制机制。
〔二〕加强质量指标管理,确保开展质量。一是实行支行班子业绩与管理和质量指标挂钩制度。主要考核贷记卡透支不良率及各种银行卡和电子银行产品的动户率、到期贷款收回率等质量指标,引导支行既要重视开展速度,又要重视开展质量;二是加强银行卡业务管理,提升我行贷记卡业务质量。对所有营销的贷记卡进行动态监控,出现不良记录的,及时组织清收,责任到人。新发行的各类银行卡,要求必须激活,没有激活的不计价,防止客户经理不计本钱、为完成任务而发卡的行为,防止出现睡眠卡,空卡现象。
〔三〕正向鼓励为主,引导健康开展。一是对个人贷款客户的资金归行率进行考核。个人生产经营贷款客户的资金归行率到达一定比例的,给予客户经理相应奖励,引导客户经理在做贷款的同时,注重对个人存款营销;二是改变计价模式,促使贷款结构优化。改变个人住房类贷款原来的“按笔计价〞为“按营销金额的比例计价〞,提高客户经理的营销个人住房贷款积极性,从观念和考核上,引导员工主动调整结构,促进全行零售业务快速、健康开展。