淡季营销管理.doc

淡季营销管理.doc淡季营销管理

淡季营销管理方面的工作分为两类,第一类工作是一些例行的营销管理工作,这些工作通常都是放在淡季的,例如:
总结旺季营销工作,拟订新的营销计划
做好前期销售结算、销售回款和后期的销售服务工作,抓紧时间兑现客户的销售返利,解决旺季销售时的遗留问题,消除客户、经销商的顾虑。与此同时,企业应对旺季的营销工作做全面总结,找出不足之处,对营销人员以及经销商作出评估,并制定出下一个旺季的改进计划和营销计划。
与经销商沟通
利用淡季,企业中高层经理应该集中拜访客户或者经销商,或者召开经销商会议,总结旺季的营销工作,倾听他们对企业产品、各种营销政策和企业业务人员的建议,作为企业制定今后营销政策和人员调整的依据;同时,通过这种沟通来密切双方的关系。如果企业要在下一个旺季推出新产品、推行新政策,更应该在淡季中与主要经销商协商、获取他们支持,这对下一个旺季工作成败影响很大。
营销人员培训
淡季时,公司应根据下一个阶段营销计划的需要调整营销人员,并对所有的业务人员进行各种层次的培训,全面加强营销人员工作能力。但是很多企业的培训流于形式,效果不好,原因在于安排培训的往往是人力资源部门,他们并不真正了解营销人员需要加强哪方面的能力,所以在聘请培训师、以及课程安排上就不能到位,使培训不能达到应有效果。成功的培训往往和企业业务直接相关,不仅能够帮助业务人员更好地总结以往的工作,还能使业务人员提高在未来旺季中需要的能力。LOcAlHOsT
加强内部部门之间的沟通
除了第一类例行的营销管理工作,第二类营销管理工作是某些特定的、牵连较广、影响较大的变革行为,这些工作如果放在旺季做,一旦没有做好,则损失会非常大,而放在淡季做,即使也发生一些波折,损失会相对小得多,例如:
重大人事变动:
人事任免总会造成一定波动,对高级销售经理或重要地区销售经理的任免造成的波动有可能会很大。a公司是一家生产保健品的公司,每年3月份到10月份是销售旺季。这个公司内部发生了一场权力斗争,原来负责营销的副总在4月份离职,这时,a公司本应该采取措施控制住局势,但是却选择了最不理性、最错误的做法,a公司决心把该副总招聘进来的15位省销售经理在旺季结束之后全部解聘。当这些省销售经理认识到无论工作业绩多好、都会被解聘时,就开始消极怠工。这个公司的销售部门的组织结构是内轻外重,省经理的权力很大,对经销商的影响力也很大,当经销商发现省经理不象以往那样要求他们提货时,终于认识到了公司内部的变化,为了避免风险,绝大多数经销商都不敢轻易提货,或只是少量进货。a公司的销量急剧下降到去年同期的1/10,而主要竞争对手的销量却稳中有升,a公司因此而元气大伤。a公司的情况是一种极端现象,但是企业应该预见到有可能发生这种风险并努力避免才是明智的经营之道。
重大业务流程重组
成功的业务流程重组可以提高系统的运营效率使流程中涉及到的各个主体更方便地工作,但是业务流程重组的初期不可避免地会出现短暂的混乱,特别当业务流程涉及到客户时,更是如此,例如订单相应流程、退换货流程、返利流程等,所以,企业应该尽可能把这种流程重组放在业务量较少的淡季,这样,即使出现混乱,损失也能小一些。
营销信息系统上线
需要建立营销信息系统的企业,都是因为业务数据量非常大,需