华为管理变革成功启示.docx

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华为管理改革成功的启示
成功改革最少需要四个层面的组织保证
改革是一项特别复杂的系统过程,若是企业要推行改革、并希望把改革的目
标落到实地,那就需要强有力的组织保证,最少要做四个层面的工作:
第一,任何改革都是企业一把手工程,企业的一把手要对整个改革做出承诺。
第二,成立改革指导委员会或改革指导小组(依照改革涉及的范围大小)。
组织改革常常涉及企业多个部门,而且涉及的面很宽,程度也很深,有改革指导
委员会或改革指导小组关于领导整个改革特别重要。
第三,若是改革项目比较大,有若干相关项目,且下面又包括若干子项目,
那就需要成立改革项目管理办公室或近似机构,以便从更高层面协调项目与项目
之间的关系。若是改革项目很小,那改革项目管理办公室可能就不用特地成立。
第四,改革项目组。任何改革项目都要有人做,企业的改革项目组,就是参
加改革详尽项目工作的团队。团队成员来自跨部门,改革项目组是真切解决企业
改革最后一公里的机构。
企业的改革项目管理办公室是改革指导委员会的做事机构。改革工作的整体
协调也是由改革项目管理办公室负责的。它的任务大体上以下:负责项目或多项
目管理,咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目估量、项目资源保证
以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变
革项目管理办公室负责的。企业改革项目组特地负责改革项目的详尽管理和实
施,最重要的任务是担当项目最后的交付责任。
关于项目组来讲,它主要的任务是对项目目标的达成担当全部责任,包括流
程、质量。其他,对改革的业务目标也要担当责任,因为全部的改革说终归都是
为业务服务的。改革的结果能不能够达到预期业务结果,要有人来负责任,要有人
来详尽落实,这个落实的部门就是改革项目组。
改革项目组还要保证解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题,
尽量减少改革对当前企业业务发展的影响。
但不过把机组成立起来还是不够的。因为我们机构需要作出决策,机构还要
运作,有很多程序性的工作需要制度保证。比方,企业成立改革指导小组或改革
指导委员会,它由哪些人来组成?决策的体系是什么?遇到重要改革问题怎么做
决策?决策程序是什么样的?决策下来的结果,改革的结果怎么落实,都需要有
正式的文档、制度、流程来保证。
还有一点与改革的组织保证也是相关系的。企业的改革实际上是一个生态系
统。每一个企业在进行改革的时候,它要关注咨询企业及其顾问团队与企业各个
层级的沟通,特别是做大项目的时候,沟通更加重要,因为只有很好的沟通才能
使整个改革过程成为一个优异的生态系统。
改革的机会和节奏怎样掌握
所谓改革的机会和节奏,就是要在合适的机会做合适的事情。就我个人观察,
企业一般会将人力资源管理作为第一进行改革的一个领域。
我们接触了一些企业,发展到必然阶段后,企业开创人和高管,第一遇到的
就是对企业员工的激励问题和绩效核查问题。这些问题不解决,无疑影响企业发
展。创业初期,大家凭一股热情,希望把企业搞上去。但企业赚到钱今后怎么来
分配,对全部企业都是一个难题。因此,很多企业会因此把人力资源改革工作放
在优先考虑的地址。
但人力资源改革看起来很简单,实质上很复杂。因为一般企业很简单把人力
资源改革变成一个人力资源专业的行为。如人力资源的岗位谈论、任职资格、绩
效管理和薪酬制度等。但实质上,企业的人力资源改革必定要与企业的使命、愿
景和价值追求紧紧结合在一起。任何企业要想走得长远,核心的问题是,我们所
有与人力资源相关的工作能不能够支撑企业的发展愿景和价值追求?这是全部企
业在人力资源改革过程中间最大的挑战。
我们看到一些企业对人力资源相关领域的梳理工作做的也是很不错的,有流
程有制度,执行起来了也像那么回事,但是不能够落实到整个组织绩效的提升方面。
这就是一个挑战。组织绩效的提升最大的目标是什么?是支撑企业战略目标和愿
景的实现,是实现企业开创人的追求。从这个意义上来说,做得好的企业不多。
改革的其他着眼点,建议考虑企业的价值创立过程。什么叫企业的价值创立
过程?任何一个企业,都必定要有自己的产品服务供给给市场。若是没有好的产
品、好的服务给市场、给客户,那这个企业不能够能有生命力,也不能够能长远发展。
在这类情况下,华为企业改革的二个重要领域实质上都与此相关,即研发和
供给链。你要做好一个产品,研发是很要点的一个环节,是不能够忽略的。你要交
付一个好产品,那供给链是不能够忽略的。
把一个好的产品及时地交付给客户,整个合同履约过程的能力也不能够忽略,
等等。因此,华为企业在第二个大的阶段主要做的就是关于研发和供给链方面的
改革。
在这个工作达成此后,华为企业2007年开始做企业的财务管理改革和市场
管理改革。把财务和市场的管理改革放在研发和供给链此后,为什么?我刚刚说,
任何一个企业,有两个大的过程不能够忽略。一个就是你怎么创立价值,再一个过
程是什么呢?是企业的价值实现过程。
你把东西交给客户,把服务给了客户,尔后你要从客户手里把钱拿回来,这
就涉及企业的整个财务系统怎么管?能不能够及时回收款,回款周期多长,你是不
是有大量应收款或是说你的产品服务给了别人结果钱收不回来。这样企业就麻烦
了。企业追求的目标是,产品和服务要在第一时间交给客户,让客户满意并付款。
因此,市场和服务系统,加上财经系统就是企业的价值实现过程。光有价值创立
过程没有价值实现过程,企业是活不下去的。
华为企业在做完了产品研发和供给链两个改革项目此后,就转到了财务和市
场与服务系统的管理改革,目的也就是要实现高效的价值实现过程。
答疑分享:
、中小企业应怎样对待改革?
胡彦平:企业其实每天都在不停地发现问题,解决问题。对很多小企业而言,
更多的是在实践一种管理的体验。实践中,一些东西你已经在逐渐改变,你即可
以把它作为一种改革。不要单纯的把改革理解为我们要做一个咨询项目,尔后请
顾问,尔后组织团队,为管理改革的定义设很多条件。其实不需要这样。
、一个企业怎样判断可否需要改革?可否有特地的评估工具?
胡彦平:有的。这一般是一组问题,企业管理者及员工在回答这一组问题之
后,能够对问题结果进行统计与谈论,尔后解析企业可否需要进行改革。但企业
情况千差万别,问题是不同样的。其他,企业的高层、中层和基层员工,对企业
存在问题的感觉也是不同样的。我个人感觉,这类问卷也许调研的东西,其实意
义不大。痛快地讲,真切有判断价值的,是企业高层管理者、中层管理者和骨干
员工都对整个企业的管理现状有同样的负面感觉。特别是当大家感觉到在企业推
动一些工作都感觉十分困难或无助的时候,真的就到了你要改革的时候了。
、华为多大规模的时候开始第一次大的改革?当时是要解决什么问题?
胡彦平:华为企业的改革素来都没有停止。若是要回答这个问题,大体上看
就是华为企业的几个重要改革阶段。
第一我感觉是《华为基本法》的起草。我个人认为这是他的管理文化的改革。
九六年三月份向到达九八年三月份,起草过程前后历时两年。《华为基本法》的
起草,正是华为企业处于一个特别迅猛发展的时期。92年光为企业差不多一百
人,销售额一个亿。到了《华为基本法》起草达成的98年,华为企业已经发展
到了8000人的规模,九十亿的销售。基本法当时要解决的,是企业野蛮生长阶
段怎样一致思想,一致认识,激发斗志。企业在迅速发展的阶段,很多问题都会
不停浮现出来,如激励问题、管控问题、价值追求问题、使命问题等,因此需要
拟定一部《华为基本法》来一致大家的思想。
、我现在感觉到企业的管理出了问题,但是向来搞不理解终归哪里出了问题,需要从哪里下手?
胡彦平:当企业出现很多问题的时候,自己要第一进行诊断。这个诊断不是
自己的苦思冥想,你能够自己举办一些商议活动,包括脑筋风暴,设定一些议题
让大家发散地去谈论,尔后再进行收敛和梳理,看看干部和员工怎么对待企业的
管理问题?尔后对问题的原因再进一步地深挖,挖到这些问题背后的一些因素,
再针对这些因素拟定一些解决措施。
、改革需要什么样的前提条件?
胡彦平:这是个比较大的问题。一个企业为什么要改革?必然是因为发展过
程中遇到了一些问题,而这些问题需要经过改革的手段,改革的方法来解决。这
个问题若是不解决,企业在发展过程中就会遇到很多困难和迷惑。
改革有两种可能性,一种是企业主动地推行改革,另一种是企业遇到问题实
施改革,甚至是企业遇到重要问题的时候才考虑推行改革。实践证明,当企业因
遇到重要的问题而推行改革,一般来说,难度比较大。自然任何事物都有两面性。
好处是在于,企业遇到危机时,会迫使更多人投入到改革中间,因为不改革的话,
企业很可能难以生计下去,这是把压力变成一种动力。
华为企业的改革基本都是在主动的情况下推行的,这跟其他一些企业不一
样。华为企业的几个改革,在机会点和节奏掌握上都恰到好处,有力地支撑了业
务的发展,特别是全球化的发展,有力地提升了他在市场中的核心竞争力。今天
华为企业能够在短短二十多年里成为行业的领军人物,这跟改革的成功不没关
系。
、改革时触动老员工的利益,而企业又离不开这些人,有什么好的方法?
胡彦平:企业在改革过程中,常常“动了别人的奶酪”。改革实质就是一种
利益的重新安排,回避这个问题是不能够能的。为什么说改革需要企业开创人、企
业的一把手亲自参加,要下信心,问题就在这里。因为你动了别人的奶酪,若是
没有企业一把手的鼎力支持,改革是很难推进的。
华为企业在改革过程中,也发生过近似的问题。前段时期对华为企业整个变
革历程进行回顾的时候,我们重新看了任老板的一些讲话。华为企业的改革顾问
团队进到企业今后在访谈过程中,就遇到很大的阻力。任正非的做法很简单,把
那些不配合改革的人,全部从改革项目团队里请出去,不让他们参加这件事情。
其他调一些对改革怀有热情和积极态度的人参加进来。
总之一句话,你动别人的奶酪是要付出代价的。企业在办理这个问题上要刚
柔并济。对改革有阻力的人怎么对待他?可能一段时间你连续在原有岗位上,但
你不参加改革,同时逐渐把你边缘化。原则要很坚定,但是在详尽办理人的问题
上,其实需要特别谨慎。特别是对一些身处高位的人要怎么办理,柔的度怎么来
掌握,每个企业是不同样的。
、改革,忧如可否定自己,拿来别人,自己团队会感觉忐忑、思疑;华为是怎样解决这个问题的?
胡彦平:这个问题很好。之因此好,跟我们讲的改革是“一把手工程”相关,
企业的改革,必然意义上是对一把手过去部分工作的否定。若是企业的一把手敢
于否定自己,团队就不会感觉忐忑和思疑。华为企业的核心价值观里就有一条“自
我责备”。任正非是一个敢于否定自己的人,勇于自我责备的人。若是他敢于否
定自己,他感觉我们自己做的不能够,要请国际咨询企业来帮我,而且要全盘地把
西方企业经过几百年实践证明是成功的东西拿来用,团队怎么会感觉忐忑不安和
思疑呢?
、怎样掌握先进管理模式与当地特色的度?
胡彦平:华为企业到了必然规模后,基本上就是把西方企业的先进管理模式,
完好搬到华为企业来。这就是任正非讲的要剁掉脚指头穿上一双美国鞋,要削足
适履。尔后要“先僵化,再优化,最后固化”。
一般来说,华为企业把外国的东西搬进来,使之适应自己的管理实践。这个
周期差不多是五年。在这五年时间里,你有充分的时间去消化它,尔后把它变成
真切属于自己的东西。因此,第一你要先把它搬过来用。尔后再慢慢地消化、慢
慢地优化。
我不太同意,一说到改革,把西方企业管理的先进东西拿到当地来,就开始
重申我们自己的特色。
在起草华为基本法的时候也谈到了这个问题,华为内部也是有争论的,但最
后大家形成共识,就是:我们应该老老实实地向西方先进的管理实践去学习,而
不应该说这个不合适,我要改,因此这一点是当时的改革原则。
、改革先期的思想一致怎么做?
胡彦平:全部人都思想一致达成共识,其实不太现实。改革最重要的是在核
心高管层面的认识上要达到高度一致。
华为企业的改革之因此进展还比较顺利,我个人感觉就是有了先期花了两年
时间,经过共同谈论起草的《华为基本法》。《华为基本法》里面已经把华为公
司整个改革的指导思想、原则、路径基本上都讨情楚了。因此整个改革在华为公
司的核心管理层和高管团队就没有什么大的阻力。不是说没有阻力而是没有产生
大的阻力,因此,华为企业整个改革的先期准备度还是比较高的。
我再多讲几句。改革确实是一个特别复杂的系统过程。有个统计,企业认为
自己改革成功的忧如只占不到20%。那就意味着,企业花了钱,请顾问来帮助,
牺牲了自己的时间和金钱,最后企业的改革还没有达到目的,这无疑是个特别痛
苦的事情。也许若是不变,你还可能在这个基础上慢慢发展,结果变了今后,反
而以致局部甚至全局的管理出了问题。我们在个别企业也看到了这样的现象。