团队建设小组PPT.ppt

组员:
1306451037张博言
1306451003吴蒙
1306451041施九月
1306451042余泓
1306451045王欣怡
1306451048许虎
1306451050王肖肖
1306451051李靖
1306451053陈腊娣
1306451062朱明辉
1306451069徐兴桂
团队建设
华为的高绩效团队
案例:
销售团队
与华为市场部打过交道的人都知道,他们的营销能力很难超越。刚开始,人们以为这是因为华为人的素质比较高,可是当对手换了一批素质同样很高的人,发现还是很难战胜他们。  最后大家终于明白,与他们过招的远不止是前沿阵地上的几名华为“冲锋队员”,在这些人的背后是一个强大的后援团队。这个团队中的成员有的负责技术方案设计,有的负责外围关系拓展,有的甚至已经打入了竞争对手内部,一旦“前方”需要,马上就会有人来增援。  华为通过这种看似不很高明的战术,将其余各国“苦心”圈好的“中国市场领地”搅得七零八落,并采用蚕食策略,从一个区域城市、一个产品入手,逐渐从他国经营者手中夺回更多的中国市场。1998年前后,这种团队协作的文化被明确为“狼性”文化,华为总裁任正非简洁明了地总结了群狼的特性:  (1) 敏锐的嗅觉;  (2) 不屈不挠、奋不顾身的进攻; (3) 群体奋斗。  敏锐的嗅觉集中体现在华为对市场发展和客户需要的高度敏感。当年,华为201校园卡、智能网、接入服务器等产品能够快速推出
并迅速占据国内市场的主导地位,就得益于这个鲜明的特性。在国际市场开拓过程中,华为经历了“屡战屡败、屡败屡战,败多胜少,逐渐有胜”的“八年抗战”,就体现出了狼性文化中不屈不挠、奋不顾身的精神。  在东欧,给客户安装完产品之后,西门子的工程师都住进了五星级酒店休息,而华为的工程师则卷着铺盖住在现场,所有机器一出现问题,他们会第一时间解决——华为就是靠着这种“小米加步枪”团结一心的精神让竞争对手产生恐惧感的。  许多公司千方百计想猎取华为的优秀人才,但猎头公司一致的看法是:挖到华为几个员工并不难,但想要猎取华为的一个团队,几乎不可能!  作为竞争对手之一的电信巨子思科深切感受着来自华为的巨大威胁,这些威胁来自华为超高技术性能的产品和服务,而在这背后——是华为不容忽视的严密的团队协作。