采购管理制度及采购流程.doc

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选购治理制度及选购流程一、目的:标准公司选购流程,提高选购工作效率,从而为生产的顺当进展供应保障,并最大化降低企业本钱,为企业带来更大的资金支持。二、适用范围适用本公司范围内选购治理三、内容(一)总则:为加强选购工作的治理,提高选购工作的效率,制定本制度。全部的选购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。(二)根本流程:选购需求—查找供给商—询价、比价、议价—选购洽谈—合同的签订—交货验收—质检—入库—规划对账—财务结算(三)选购流程图如下:四、制度细则(一)选购需求的提请1、定义:选购需求是指某部门依据生产经营需要确定一种或几种物品,并根据规定的格式填写,根据即定流程申请获得这些物品的过程。
2、选购需求流程如图:3、请购单的要素完整的请购单应包括以下要素:?请购的部门;请购物品所属工程;?请购的用途;请购的物品名;请购的物品数量;请购的物品规格;?请购物品的样品、图纸或技术资料等;?请购物品的需求时间;?请购如有特别需要请备注;?请购单填写人;请购的部门负责人;请购单的审核人;?财务审核人;公司总经理。?4、请购单及其提请规定请购单应根据要素填写完整、清楚?,由公司领导审核批准后报选购部门。请购部门在提交请购单时应要求选购部签字接收,请购部门备份。涉及的选购物品种类、数量过多时可以以附件清单的形式进展提交,同时清单的电子文档也需一并提交。遇公司生产、生活急需的物资,公司领导不在的状况,可以电话、邮件或其他形式请示,征得同意后提报选购部门,签字确认手续后补。假如是单一来源选购或指定选购厂家及品牌的产品,申请部门必需作出书面说明。请购单使用公司规定的统一表单,请购部门有更改和补充的,应以书面形式由公司领导签字后报选购部。?5、公司物资申请选购的提请部门公司生产经营所需的原材料、生产设备、辅件及其他物品由生产部门提请。公司设备修理、维护所需的备品备件、修理工具等物品由生产部门提请。公司生活及办公的物品、固定资产或其他生活及办公工程由行政部门提请。公司各部门专用的物资由各部门自行提请。6、请购单的接收选购部在接收请购单时应检查表单的填写是否根据规定填写完整、清楚,检查请购是否经过公司领导审批。接收请购单时应遵循无规划不选购、名称规格等不完整清楚不选购、图纸及技术资料不全不选购、库存已超储积压的物资不选购的原则。联系仓库治理人员核查选购物资是否有库存,核对选购台帐看在途选购的物资是否满意选购申请。对于不符合规定和撤销的选购物资应准时通知申请选购的部门。
7、请购单的分工处理核对过的请购单,选购部应根据人员分工和岗位职责进展分工处理。对于紧急选购工程应优先处理。无法根据申请部门需求日期完成选购的,应通知申请部门。重要的工程选购前应征求公司相关领导的建议。
8、选购周期的规定依据选购物品的金额、特性、地域规定相应的选购周期。请购部门应根据公司规定的时间提前走请购单的审批流程,以便选购部门能按时完成选购。选购部如未能按时完成选购任务时应向公司领导说明缘由。遇到紧急选购应汇报公司领导实行快速优先选购的策略。(二)询价及其规定询价请应仔细批阅请购单的品名、规格、数量、名称,了解其技术要求,遇到问题要应准时与请购部门沟通。属于一样类型或属性近似的产品应整理、归类集中打包选购。对于紧急请购工程应优先处理。全部选购工程上必需向生产厂家或供给商直接询价,原则上尽量不通过其代理或各种中介机构询价。对于请购部门需求的物资或设备如有品质一样,本钱较低的替代品可以推举选购替代品。选购提出的可替代品,一经被选用,做绩效考核加分。对于请购部门需求的物品,选购人员在选购过程中应当发觉,选购物品有新产品可替代,而未与请购部门进展沟通的,选购也应负责。选购对使用部门提出修改性建议,一经被选用,做绩效考核加分,使用部门相应的减分。遇到重要的物资、工程或预估单次选购金额较大的选购状况,询价前应先向公司相关领导汇报拟邀请报价或投标单位的根本状况,提报公司领导批准方可询价或发放标书。询价时对于一样规格和技术要求应对不同品牌进展询价。除固定资产外,依据单次选购金额的不同,选择供给商询价、供给商参加比价或招标选购的供给商数量也要不同。金额大的,公司相关领导参加监视。比价选购或招标选购所邀请的单位均应具备肯定资质和实力,具有供应或完成公司所需物资和工程的力量。比价选购或招标选购应根据公司规定的表单格式或拟定完整的招标文件格式进展询价。在询价时遇到特别状况应书面报请公司领导批示。
(三)比价、议价对厂商的供给力量,交货时间及产品或效劳质量进展确认。对于合格供给商的价格水平进展市场分析,是否其他厂商的价格最低,所报价格的综合条件更加突出。收到供给单位第一次报价或进展开标后应向公司领导汇报状况,设定议价目标或抱负中标价格。重要工程应通过肯定的方法对于目标单位的实力,资质进展验证和审查,如通过进展实地考察了解供给商的各方面的实力等。参考目标或抱负中标价格与拟合作单位或拟中标单位进展价格及条件的进一步谈判。?(四)比价、议价结果汇总比价、议价汇总前应汇报公司相关领导,征得同意前方可汇总。比价、议价结果汇总应根据规定的格式完整列出报价、工期、付款方式及其他价格条件、列出拟选用单位及选用理由,根据肯定挨次逐一审核。如比价、议价结果未通过公司领导审核应进展修改或重新处理。?(五)合同的签订及其规定(1)合同正文应包含的要素合同名称、编号、签订时间、签订地点。选购物品的名称、规格、数量、单价、总价及合同总额,清单、技术文件与确认文件是合同不行分割的局部。包装要求,备品备件包装运输要求。合同总额应含税,含运达公司的总价,特别状况应注明。付款方式。交货期。质量保证期。质量要求及标准。违约责任和解决纠纷的方法。双方的公司信息。其他商定。(2)合同签订及其规定?如涉及到技术问题及公司机密的,留意保密责任。拟定合同条款时肯定要将各种风险降低到最低。如物品订购数量较多且价值较大或难清点的状况时,务必请厂商派代表来场帮助清点。质保期肯定要明确从什么时候开头并应尽量要求厂商延长产品质保期。具体商定发票的供应时间及要求。针对不同的合同商定不同的付款方式,如设备类的合同一般应分根据预付款、验收款、调试效劳款、质量保证金的挨次明确付款额度、付款时间和付款条件等。与初次合作的单位合作时,应少付预付款或不付预付款。违约责任肯定要具体、详细。?比价汇总相关表单巡签完毕前方可进展合同的签订工作。合同签定前应根据规定的格式对合同初稿进展巡签审查。合同巡签审查通过后应由公司领导签字,加盖公司合同章方可生效。?签订的全部合同应准时报送财务部门。(六)付款及合同执行(1)付款流程(2)付款规定?全部已签订合同付款时应参照公司财务报销流程及资金支出审批流程的相关规定执行。根据进度付款的选购工程必需确保质检合格方可付款。根据公司规定和合同商定到达付款条件的合同在付款时应按财务部要求填写相关资金支出、付款的审批表单,巡签完毕后提交财务部付款。财务部门在接到付款审批单后应在3天内付款,以免影响合同的执行和供货周期,遇特别状况限延期付款的应准时的通知选购部并汇报公司领导。
(3)合同执行已签订合同由选购部工程负责人负责跟进,由选购部负责人进展监视,如消失问题,选购部应准时提出建议或补救措施,并准时通知请购部门及公司领导。已签订的合同在执行期间,应准时把握合作单位对于合同义务和责任的履行状况,跟踪并催促其保质保量,按时履约。合同在履行期间应根据上方商定严格执行合同,遇未尽事宜应准时协商并签订补充合同。(七)验收入库与退货(1)验收流程(2)报验供给单位已经履行完毕的合同,选购部应准时的通知质检部门进展验收。对于不同类型的物品验收标准参照公司质检部门的相关规定执行。质检部门在接到选购部报验通知后应准时进展质检,并出具质检结果证明书,对于质检不准时延误生产部门使用或不能入库的状况质检部门应负主要责任。用于公司生活和办公的物资不在公司质检部质检范围之内。?(3)入库公司全部的生产材料、设备入库前均应通过质检部门的检验或验收。选购的物品在运达公司后选购部应准时通知请购部门,由请购部门准时安排卸货与搬运。质检部门未准时验收的,仓库在收到送货清单后应将其作为暂存物资承受,并妥当保管。质检部门已阅历收的产品仓库应准时的入库,并准时出具入库清单。质检合格后的固定资产及效劳根据公司规定不入库。
(4)退、换货质检部门验收不合格的物品,由选购负责人与供给商进展协调,办理退、换货。并将不合格物品名称、规格、缘由等进展细分类标注并建立不合格选购品名录,做为供给商治理评估的依据。因退、换货延长物品到货期限的,要准时告知请购部门。如急需,依据详细状况做其它应对预备。