信息化规划五步法.doc

信息化规划五步法
1、联结战略
无疑,企业建设信息化要服从并服务于企业的整体发展战略,如果企业近五年的发展战略都不清晰,那么要制订清晰的信息化规划也是不可能的事情。因此,清晰的战略是信息化规划的前提和基础,企业战略决定企业信息化的重点和方向,企业战略转移也往往意味着信息化的重心转移。而战略不清晰的企业将很难有清晰的信息化规划。另外,信息技术发展到今天,信息系统的作用已经不仅仅局限于提高企业内部运营和管理的效率,信息系统俨然已成为企业商业模式的一部分或全部,比如电子商务企业,网上物流、网上购物、网上银行都成为当今不少企业赖以生存的工具。从这个意义上讲,一些企业的战略本来就是建立在信息化基础之上的,企业的信息化和企业的战略更是不可分割。
不同发展战略的企业,其核心竞争力不同,内部管理的重点也不一样,对信息化的需求差异也非常大。比如以节约成本为战略的制造型企业,特别关注经济采购、压缩库存、缩短资金周转周期、全面质量管理等环节,信息化系统就应该以进销存、生产管理、成本管理为核心。而以差异化为战略的企业,知识与创新管理、项目管理则可能更为重要。
战略还决定企业的组织方式,单一企业注重的是效率,而多元化集团企业多注重协同和控制;同是财务管理,投资型公司对资金集中管理比较关注,实业型公司却对预算管理更重视一些,显然信息化的重点不同。
2、立足现状
企业信息化不能是空中楼阁,而是要顶天立地,如果说联结战略是“顶天”的话,立足现状就是“立地”。信息化规划不考虑企业的软硬件基础、人员基础、基础管理状况,就极有可能好高骛远而不切实际。
软硬件基础包括网络、服务器、终端、数据库、应用系统状况等,在进行信息化规划前,企业先要对自己的“家底”盘点一下,分析这些设备和应用系统对未来业务的适应能力,并评估能否实施信息化。软硬件基础往往要决定以后每年信息化建设的投资规模,企业可以根据实际的财力、物力,合理规划信息化进程,避免因没有资金预算而使信息化规划成为一纸空文。
企业的人员基础也很重要。首先是人员对信息化的认识程度。企业领导和一般干部是企业信息化的积极推动者还是企业信息化的被动适应者,往往决定着企业对信息化的重视程度。其次是企业内部关键技术人员的水平状况。系统管理员和项目经理的经验和水平,各个岗位的操作人员基本操作水平等,这些都是制约企业信息化发展的关键因素。
在企业的基础管理中,哪些业务已经使用信息化管理,哪些已经具备了使用信息化管理的基础,哪些暂时还不适合使用信息化管理,都是企业要回答的问题。企业内部管理的现状和基础决定企业信息化管理变革的强度和范围。不顾企业的管理基础,突变式的照搬以西方先进管理理念为基础的软件,很可能使企业邯郸学步,反而不会走路了。
曾经有一位做总经理的洋博士给我说,我们所谓的ERP已经过时了,现在企业要进行信息化需抓紧CRM(Customer Relationship Management
,客户关系管理)和SCM(Supply Chain Management,软件配置管理)这两个核心环节,遗憾的是国内软件企业在这两方面的研发力量都很薄弱,以致他不得不选国外的软件。我告诉他说,市场需求决定软件供应商的投资方向,国内软件企业在CRM方面不强的原因正是因为国内需求还不够旺盛,需求不旺盛的原因是企业的管理水平还没有演