“蓝海战略”还不是战略.docx

“蓝海战略”还不是战略
最早看《蓝海战略》一书,是1998年在中欧的图书馆。本想随便翻翻,却立即被作者新颖的案例和实用的工具所吸引,印象颇深。后来在培训中,也经常向学员介绍书中的工具。
从创新的角度看,《蓝海战略》是一本难得的好书。书中介绍的理念和工具,对企业的战略创新而言,有很好的借鉴价值。不过,笔者难以苟同这样一些说法:“蓝海战略”就是针对“红海战略”而言的(“红海战略”指的是迈克尔·波特提出的竞争战略);“蓝海战略”代表着战略管理领域的根本性转变。
为什么不认同?因为《蓝海战略》并没有回答几个关键的战略问题。
红海与蓝海业务如何平衡?
财务管理上有句明言:高风险高回报。蓝海是未知的,高风险的,否则就不可能有高的回报。企业在蓝海还未明确前,不可能放弃红海。实际上,为能够摆脱血腥的竞争,企业需要不断蕴育新的蓝海。
正如作者所说:“红海和蓝海一向是共存的”,企业可能永远处于一种双重业务管理的状态。这就存在一个新老业务如何平衡的问题。企业的战略管理,对这个问题不能不给出回答。《蓝海战略》仅从营销的角度,谈如何进行价值创新,并没有站在战略的高度,阐述如何管理新老业务。
如何获取创新的收益?
创造客户价值不等于就能获得商业利润。这是企业经营的基本常识,却往往在经营中被忽略。比如,企业的收益要被供应商切分,企业的定价不可避免的会受到潜在替代品的牵制。一个极好的例子,是一直以创新自居的英特尔。
业内人士都知道,英特尔高业绩的背后不是价值创造,而是它所致力形成的垄断地位。实际情况是,AMD的处理器,摩托罗拉的PowerPC,不比英特尔的差。但AMD和摩托罗拉所获取的收益,相比就少的可怜。
行业的经济结构和企业的竞争地位,对企业赢利的影响是不能忽视的。很早以前,产业经济学已经对此作出了解释,迈克尔·波特的“五力模型”也给出了理解问题的框架和解决问题的思路。《蓝海战略》仅从企业内部运营的角度,考虑利润获取的问题。以狭窄的眼光来否定宏大的视角,这无法逃脱井底之蛙的嫌疑。
如何保护蓝海?
创新最大的敌人是模仿,眼红者将不可避免地垂涎蓝海的高收益,试图进入蓝海。《蓝海战略》在最后一章给创新者以安慰,告知读者,成功的创新似乎天生就有模仿的壁垒。读过之后发现,书中的解释似曾相识,而且原本就是作者要讨伐的观点。
事实上,对于如何建立和维持竞争优势,《竞争优势》已从行业结构的角度给出了全面系统的解释。企业开创的市场归根结底就是一个细分的行业,细分行业的壁垒能为你提供保护。但保护壁垒并不是一成不变的,宏观环境的变化将驱动行业壁垒的变迁,企业的行为也能改变壁垒的结构和高低。
再仔细研究英特尔,我们可以发现,英特尔要求PC厂商在所产电脑显眼位置贴上“INTEL inside”标签的做法,英特尔对PC厂商的长期广告补助计划,都是在致力形成垄断地位,以保护它的创新成果。
如何维持可持续赢利?
壁垒是对付模仿的一种手段,但模仿的真正克星是不可模仿性。也就是创新的做法,别人想模仿也模仿不来。对此,迈克尔·波特应用价值链理论,强调企业在内部需要形成环环相扣、互相加强的活动配称。久而久之,这种配称扎根于企业的文化,难于被解释,也难以被学习。
如同业余棋手向职业高手学习,自己根本就看不懂高手的套路,也就无从学习和进步了。这种难以被模仿