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《IT项目管理》各章小结汇总
第1章项目管理概述
项目是为完成某一独特的产品或服务而进行的一次性努力。项目具有独特性、一次性、风险性、资源耗用等特性。每个项目都有一个项目发起人。
项目管理的“三项约束”是指项目的运行范围、时间和成本三个维度。
项目管理是指在项目活动中运用相关的知识、技能、工具和方法,以实现或超过项目干系人的需要和期望。项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的有关各方。
项目管理框架由项目干系人、项目知识领域和项目管理工具与方法三部分组成。知识领域包括项目整体管理、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通、项目风险和项目采购等。
信息技术(IT)行业正致力于改进项目管理方法,以改变信息技术项目成功率较低的现状。1995年所做的一项研究表明,只有16%的信息技术项目达到范围、时间和成本的预期目标。1998年的后续研究表明这一水平提高到了26%,但仍有很大的改进空间。
项目管理一定程度上是由一般管理知识和应用领域知识交叉形成的。然而,项目经理需要运用一些特殊的技能和方法,主要从整体上综合运用各领域的知识以成功地实现项目的运作。
曼哈顿项目最早运用了现代的项目管理技术。作为项目进度管理工具的甘特图、PERT图和关键路径法都是从20世纪早期开始出现的。如今,项目管理事实上已经在所有的组织和领域通过各种形式得以应用。项目管理软件已经使人们能够轻松地使用专业的项目管理技术了。
对项目经理的需求一直在不断地增长,特别是在信息技术领域更加突出。PMI作为一个国际性的行业团体可以提供PMP的资格认证。该学会还为项目经理制定了项目管理专业的职业规范。
第2章项目管理的环境和过程
项目是在一个比项目本身更大的环境中运作的。项目经理在从事项目工作时,需要采用系统的方法。他们需要在整个组织背景下考虑项目事宜。
项目生命周期是项目阶段的集合。大部分项目都包括概念、发展、执行和结束等几个阶段。产品生命周期则包括瀑布模型、渐进模型、螺旋模型和原型模型等几个模式。大部分像这样的产品生命周期模型是由许多不同的项目组成的。在信息技术项目中,项目管理是一项贯穿生命周期的活动,在信息技术产品开发的每一个阶段都会存在项目管理工作。
项目必须顺利通过每一个项目阶段才能得以继续。每一个项目阶段结束时,都有一个被称作阶段出口或终止点的管理评价工作。这些评价工作非常重要,通过评价可以确保项目按照计划路线发展,并决定项目是继续,还是重新定位,抑或终止。
组织有四个不同的基本框架:结构、人力资源、政治和标识。项目经理要获得成功就必须了解组织的各个方面。结构框架注重不同团体的角色和义务,以满足高级管理层设定的目标,遵循其政策。人力资源框架则注重形成组织需求与人的需求之间的平衡与和谐。政治框架是指人与组织的管理政治。标识框架则注重标识及其含义。
组织的结构对项目经理有很大的影响,特别是对项目经理所拥有的权力来说更是如此。三个基本的组织结构包括职能型、矩阵型和项目型。项目经理在一个纯粹的项目型组织中权力最大,在矩阵型组织中权力一般,而在职能型组织中则权力最小。
项目干系人是指这样的人和组织,他们积极参与项目,或者他们的利益可能受到项目执行后果积极的或消极的影响。项目经理必须能够识别和理解项目的所有干系人的不同需求。
项目经理要做各种不同职能的工作,要把这些工作做好,他们需要具备多种不同的能力和个人素质。与信息技术项目成功相关的三个最主要的因素是:用户的积极参与、管理层的大力支持和明确的需求表述。要在这三个方面工作都很出色就需要具备很强的管理技能,并善于沟通,精于领导和政治技巧。同时,项目经理还需要组织、团队、应对、技术的有效应用等方面的技能。
项目管理可以被视做一系列相互关联的过程。5个项目管理过程组包括启动、计划、执行、控制和收尾。这些过程在项目的每一个阶段所表现出来的活动水平是不一样的,每一个过程都会形成一定的成果。一般来说,执行过程需要消耗最多资源和最多的时间,紧随其后的就是计划过程。
第3章项目整体管理
由于它将每一个不同的方面都联系在一起,所以人们经常把项目整体管理视为最重要的项目管理知识。项目经理的主要精力应该放在项目整体管理之上。
整体管理的几个主要过程包括项目计划制定、项目计划实施以及整体变更控制。
项目计划的主要目的就是有助于项目的实施。计划应该具有一定的动态性和灵活性,并可做适当的调整。项目计划包括项目介绍或整体概述,项目的组织,项目中涉及的管理与技术过程,以及项目任务、进度安排与预算等信息的陈述。
作为项目计划编制的一部分,项目经理应该进行项目干系人分析以明确谁是项目的所有干系人、怎样与他们共事以满足他们的需要。
项目预算的主要部分花在项目计划的执行过程中。项目计划与项目执行应该是相互