木桶理论3.doc

木桶理论3
【“木桶理论”指的是用木桶盛水的时候,如果组成木桶的木板长短不一,那么决定木桶盛水总量的不是最长的那根木板,而是最短的那根木板。如果我们想要在木桶中盛更多的水,就要求我们解决最短木板的问题】
把“木桶理论”引入我们企业管理中的话,同样适用我们的日常部门管理。企业部门管理中我们经常会碰到一些问题,比如人员能力、素质、理解力、执行力等,有些员工在这些方面表现的非常优秀,能力出众、素质良好、理解力强,执行起来不折不扣,而相反有些员工却表现不那么优秀。其实这种情况在任何企业中都存在,不同的管理者有着不同的解决办法,我们就不同的解决办法作如下的列示:
A、招聘最优秀的员工
B、辞退最差的员工
C、互帮互助、共同提高水平
我们现就这几个方面做出分析:
我们把部门比成整个木桶,部门员工就是组成木桶的木板。这时我们就发现,组成木桶(部门)的木板(部门员工)如果长短不齐,那么木桶的盛水量(可看作部门能为企业创造的最大的效益)不是取决于最长的那一块木板(最优秀的员工),而是取决于最短的那一块木板(“最差的员工”)。我们把这个现象形象的称谓“木桶理论”。
“木桶理论”形象的警示各管理者:你是选择辞退最差员工?还是选择招聘最优秀员工?或者共同帮助共同提高?这需要管理者三思而行之。
不能不顾及部门效益的情况下做出不利于公司发展的决定。
我们就这三种做法做出如下分析:
如果你选择的是辞退所谓的“最差员工”的做法,这个过程会产生几个问题:其一是新员工的招聘速度是否能如你所愿?则需要注意在没有招聘到位的情况下这一段时间的工作有谁能代替。其二是新员工融入企业和部门的时间能否如你所愿?如果从辞退到招聘到新员工重新上岗,需要半年甚至更长的时间的话,那么我们的部门负责人在辞退员工的时候更需要三思而后行;其三新员工是否如你所愿,一定能达到你的要求?如果经过试用达不到我们的要求呢?这些都需要我们去斟酌和衡量。我们不难看出,采取这个办法是最不明智的一种方法,到头来可能就是人财两空。因此,作为一名管理者来讲,随意辞退员工是最不可取的一种行为。可以说辞退员工等待新员工无异于在赌博,赌赢了会名利双收,但是赌输了?影响的不仅仅是你自己,企业受到的影响会更大。
如果你选择招聘最优秀的员工,那么这种只是我们自己的美好愿望而已。每个企业都想要最优秀的。世界500强企业,国内的央企和地方国企、知名的民企,其实都想要优秀的。但是问题是如何才是最优秀的。中国有句古话说得好:千里马常有而伯乐不常有!说的就是这个道理。其实优秀的员工就在你的身边,作为部门管理者,更应该着重进行发现和挖掘。不要轻易否定了自己员工的能力,可能我们还没发现这个员工的闪光之处。
如果你选择了共同帮助共同提高,那么,说明你的管理全面的。我们再以木桶理论来说:木桶效应是指一只水桶想盛满水,必须每块木板都一样平齐且无破损,如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破
洞,这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水,并不取决于最长的那块木板,而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。一个水桶无论有多高,它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。因此,我们只有共同提高自己的水平,才能给部门甚至企业创造更多的效益。共同提高的核心凝聚力也是最强的!因为你辞退员工的时候,其他的员工也在看着部门领