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第一章 人力资源管理概述
教学补充内容
一、 关于人力资源管理的学习体系
一个企业的人力资源管理( HRM) 职能聚焦于管理的人力方面。企业在招聘周期的各个阶段——挑选前、 挑选中和挑选后——都必须有效地安排它的人员, 人力资源管理正是由这些帮助企业完成这一任务的实践所构成。
人力资源管理实践
人力资源管理实践包括挑选前阶段、 挑选阶段、 挑选后阶段及相关的一些管理。挑选前阶段涉及规划实践, 企业必须决定, 在即将来临的阶段中将存在何种工作空缺, 而且决定从事这些工作必须要有什么资格。在挑选阶段中, 企业挑选其员工。挑选实践包括招聘求职者、 评估其资格以及最终挑选出那些被认为最合适的人。在挑选后的阶段中, 企业为有效地管理那些已经”跨过门槛”的人员而开发人力资源管理的实践。这些实践旨在经过为公司的员工们提供从事其工作所必须的知识和技能, 以及创造那些激励、 指引和促进员工努力去达到企业目标的条件, 从而使她们的绩效和满意度达到最高水平。相关管理包括: 劳动关系与劳动保障, 人才流动与职业生涯发展等
在本课程中, 我们将分别讨论这些人力资源管理的实践。
①人力资源管理挑选前的实践
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人力资源管理挑选前的实践包括人力资源组织战略、 人力资源规划和工作分析, 它们为其它的人力资源管理实践奠定基础。
人力资源组织战略( 第2讲)
人力资源规划( 第3讲)
人力资源规划将帮助管理者预测和获得部署和使用其员工有关的变动性的需要。企业首先详细制定一项总体计划( 或被称为”战略性的计划”) 。然后, 经过 ”需求和供给预测”的过程, 它估计成功地执行其总体计划需要的员工的人数和类型。这样的信息使一个公司能规划它的招聘、 挑选和培训的策略。例如, 假设某个公司的人力资源计划估计下一年它需要增加15名工程师, 该公司一般会雇佣工程系科的最近的毕业生来担当这些职位。因为对这些专业的需求很强, 因此该公司决定在其它公司”夺走”最好的候选人之前便早早地开始其校园内的招聘。
在第3讲讲里, 我们描述人力资源规划所包含的步骤。
工作分析( 第4讲)
工作分析是收集、 分析和整理关于特殊工作之信息的一个系统性程序。该分析要具体说明为成功地完成该项工作每一个工人的工作内容、 必要的工作条件和工人的资格是什么。工作分析信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源管理实践, 如:
a 决定符合招聘目标的工作资格
b选择最适当的挑选技术
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c制定培训方案
d开发绩效评估计分表格
e帮助确定薪金比率
f为生产力改进方案设定绩效标准
例如, 因为一项工作分析指明, 机械加工是一种重要的工作技能, 因此一个企业可能决定使用某种机械加工测验以筛选求职者。或者, 因为一项工作分析指明, 该工作的性质最近已有所变化, 条件现在更加苛刻了, 因此一个公司可能会提高其员工中的某一位的薪金。
在这一讲里, 我们描述在一次工作分析期间能够被收集的信息的类型以及怎样使用这种信息。然后我们讨论收集和记录信息的方法。
②人力资源管理的挑选实践
我们用人力资源管理的挑选实践指企业用来部署其职位的政策和程序。
招聘与挑选( 第5讲)
企业用招聘来定位和吸引申请具体职位的人。企业可能从内部( 即招聘那些想升迁或变换工作的当前在岗员工) 或从外部招聘候选人。招聘实践的目标在于迅速、 合法地有效地找到一群合适的求职者。挑选包括从工作候选人之中作评估和选择。为了做到有效, 挑选过程在技术上必须健全( 即准确) 和合法。
在这一讲里, 我们描述招聘规划所涉及的问题以及可能被用来从内部和外部招聘求职者的方法, 建立和判断挑选程序有效性的标准。描述挑选过程中所使用的各种方法。
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③人力资源管理挑选后的实践
公司实施挑选后的实践以维持或改进其工人的工作绩效水平。
培训和开发( 第6讲)
培训和开发是教会工人们怎样去有效地完成其当前或未来工作的有计划的学习经历。培训聚焦于当前的工作, 而开发则是为员工们准备可能的未来工作。培训和开发的实践旨在经过提高员工们的知识和技能水平去改进企业的绩效。
在这一里, 我们讨论一个公司如何确定其培训需要以及为满足这些需要如何确定挑选/开发培训方案。也要讨论培训的转移( 即让工人们使用她们在工作中所学习到的东西) 以及培训方案的评价。还要讨论管理开发( 即如何为员工们准备管理职位) 。
绩效评估( 考核与管理) ( 第7讲)
企业经过绩效评估过程衡量员工工作绩效并把这些评价传达给她们。评估系统的一个目标就是激励员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为。管理部门也能够把绩效评估用作工具, 以做出与人力资源管理有关的决策, 如: 晋级、 降级、 解职和提薪。
在这一讲里, 我们描述判断绩效评估系统和各种评估工具有效性的标准。列举开发一项有效的绩效评估系统所包含的步骤。
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报酬( 第8讲)
报酬包括薪金和津贴。薪金指员工所挣的工资或薪水; 津贴是提供给员工的、 在薪金以外的某种报酬形式, 如健康保险或员工贴现。报酬实践的目标是帮助企业以某种负担得起的成本建立和维持一支胜任和忠诚的劳动力队伍。
在这一讲里, 我们讨论一个公司的付酬实践怎样影响其员工的态度和行为, 薪金比率怎样确定, 讨论各种津贴选择及应当怎样实施一项津贴方案。
相关管理:
员工职业生涯发展( 第9讲)
劳动保护与社会保障( 第10讲)
劳动关系与职业管理( 第11讲)
国外人力资源管理介绍
二、 开发和贯彻人力资源管理实践
大多数公司都有人力资源管理部, 然而并非只有这个部门承担公司人力资源管理实践的责任。这个责任由人力资源专业人员和一线管理者们共同承担。认为只有人力资源管理专业人员承担这个领域的唯一责任的错误概念可能会导致严重问题。
案例: 在Roy Roger 餐馆连锁店, 每年全公司的人员流动率差不多在80%--90%之间, 每年使企业付出的成本超过300万美元。人力资源管理部在现场管理者中间作了一项调查, 以收集她们对该问题的看法。管理者们把搞流动率归因于好几个与人员有关的问题, 如不良的招聘、 薪金、 培训、 绩效反馈以及晋升机会。有意思的是, 那些在其单位里经历了较高流动率的餐馆管理者们可能更多的要求人力资源管理部负责解决这些问题, 她们看不到这些问题如何与她们自己的行为有关。另一方面, 那些在其单位里经历了较低流动率的餐馆管理者们则坚持依靠她们自己去解决这些问题。
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适应现实的管理者们使用下述方法解决这些问题
对挑选决策提供投入
以某种能创造团队情感的方式去实施监督
提供培训和教练
为期员工的职业发展创造机会
为大学生及其它非全时性工作者提供弹性的时间安排
事实上, 管理者们与人力资源管理专业人员之间的这种相互作用, 导致有效的人力资源管理实践, 例如, 考察一下绩效评估, 公司的绩效评估系统成功与否依赖于双方正确的完成其工作的能力, 人力资源管理专业人员开发该系统, 而管理者们则提供实际的绩效评估。
一线管理者们和人力资源管理专业人员在每个人力资源管理领域里所起的特定作用将在整个学习过程中加以讨论, 这里只进行总的概括。事实上, 人力资源管理专业人员与一线管理者所起作用之间的区别正变得越来越不清晰。这些作用的性质因公司不同而不同, 主要取决于规模。一个大型公司, 她有一个相当规模的人力资源部, 然而, 较小公司中, 没有人力资源部门, 一线管理者们必须在有效的人力资源管理实践中发挥更大的作用。
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①人力资源管理专业人员的作用
人力资源管理人员一般承担以下四个领域的责任:
建立人力资源管理程序
开发/选择人力资源管理方法
监控/评价人力资源管理实践
在设计人力资源管理的事务上劝告/协助管理者们
建立人力资源管理程序
人力资源专业管理人员一般按照较高管理部门的认可决定: 在贯彻某项人力资源管理实践时程序, 例如, 人力资源管理专业人员可能会决定挑选过程应当包括: 让所有候选人( 1) 天一份申请表格( 2) 参加一项测验( 3) 接受人力资源管理专业人员的资格审查( 4) 与一线管理者面谈。
开发/选择人力资源管理方法
为贯彻公司的人力资源管理实践, 人力资源管理专业人员一般要开发或选择专门的方法, 例如, 人力资源管理专业人员会设计申请表格, 形成一份结构化的面谈指南, 选择一项测验题目等
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监控/评价人力资源管理实践
人力资源管理专业人员必须保证, 公司的人力资源管理实践被恰当的贯彻。这项责任包含评价和监控, 例如人力资源管理专业人员要评价测验的用途, 培训方案的成功以及人力资源管理结果如条学、 流动、 招聘等有效性, 监控纪录, 以保证绩效评估已被恰当的完成。
在设计人力资源管理的事务上支持/协助管理者们
这是大多数公司中人力资源管理专业人员的主要责任领域。人力资源管理专业人员在一系列涉及人力资源管理的课题上进行咨询, 可能经过如挑选法律、 怎样做一次雇佣面谈、 怎样评估员工的工作绩效或怎样惩戒员工之类的课题上提供正式培训计划而加以协助。人力资源管理专业人员也经过如怎样对付某个”问题员工”之类的与人力资源管理有关的特殊事情上给一线管理者们提供咨询、 进行协助。
② 一线管理者的作用
一线管理者们指导员工的日常工作。从人力资源管理角度看, 一线管理者们是负责贯彻人力资源管理实践以及为人力资源管理专业人员开发有效实践而提供必要投入的主要人员。
贯彻人力资源管理的实践
一线管理者们执行许多由人力资源专业管理人员设计的程序和方法, 例如一线管理者们可能要完成的任务: 面试求职者 提供取向、 教练和在职培训 提供和传达工作绩效评定
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建议提薪 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题
( 2) 为人力资源管理专业人员提供必要的投入
人力资源管理程序和方法的开发经常要求来自一线管理者们的投入。例如, 在做某项工作分析时, 人力资源专业人员经常寻求来自管理者们的工作信息, 而且要求管理者们阅读最后的书面结果, 在人力资源专业人员确定某个部门的培训需要时, 管理者们经常建议需要哪种类型的培训以及特别是准备好培训。
三、 美国和日本企业人力资源管理模式比较
美国
日本
强调个人
以任务为中心
强调个人竞争
注重短期业绩考核
重视显露的专长能力
职务规定明确
优先使用权限
明确的控制
依赖契约、 规章
强调集团
以从业人员为中心
提倡内部合作
注重长期业绩考核
重视潜在的基础能力
职务规定暧昧
优先使用协调
储蓄的控制
重视互相信赖
美国的人力资源开发与管理
作为世界上最发达和最富强的国家, 美国的经济已连续十年获得超常发展, 成为世界经济的领头羊。除了科技发达, 资源丰富之外, 最主要的一个原因就是对人力资源格外重视, 美国经过各种政策, 吸引了世界上最优秀的人才。美国在一战和二战后的经济迅速发展中, 人才因素起到了无可替代的作用, 美国也在此时形成了自己的人力资源开发与管理模式。
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(一)美国的人力资源开发与管理模式
二战以后, 大量的复员军人需要就业, 这在当时已经成为一个很突出的问题。因此许多地方政府成立了人事部门来解决这个问题。
在这个过程中, 劳动力的安置, 培训等相关的人力资源开发与管理工作就已逐步在社会中占有重要地位。
60后代初, 美国生产力迅猛发展, 产业结构变化迅速, 人力资源的结构性矛盾加剧, 于是出现了人才管理部门。
70年代中期, 美国面对日本、 欧洲日益激烈的竞争, 对高质量技术人才、 管理人才的需求日益高涨, 对人才培养、 开发和调配的要求更高、 更强烈, 许多地方政府和企业纷纷设立人力资源开发部门。
当前, 美国中央政府、 地方政府以及1／3的企业都设有人力资源开发的专门机构, 在企业中人事经理的地位大大提高, 而且在教育系统, 许多大学也设置了人力资源开发系科。人力资源的开发与管理越来越受到重视。
美国之因此成为世界科技、 经济和军事强国, 这与美国经过各种方式开发人才资源密不可分。
美国重视教育, 不断增加对教育的投入。1983年它的教育经费为2265亿美元, 到1990年增至3530亿美元, 人均比日本高出42%。
。当前, , 平均一万名就业者中就有66名科学家和工程师。