秦杨勇《组织优化与岗位分析》 QTP.ppt

秦杨勇《组织优化与岗位分析》_QTP组织优化与岗位分析
秦杨勇
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秦杨勇先生
佐佳管理顾问
一汽集团、徐工集团、华电集团、中石油集团、中铁十三局、飞乐股份等中央国资委直属企业管理顾问
北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA课程班特邀教授
秦先生是我国企业管理咨询实践领域的领军人物,在业内享有较高的声誉,他也是目前中国推动企业战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一,率先整合平衡计分卡等战略绩效管控工具并成功将其运用于集团管控。个人专著:《集团管控中衡计分卡与战略管理》、《控制力-不要被执行蒙蔽》、《战略绩效管理》等系列丛书。其中《平衡计分卡与绩效管理》已经成为中衡计分卡实战的必读畅销书
讲师简介
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为什么要开展组织优化与岗位分析?
企业管理的终极目标是实现公司战略,因此管理的本质都
是为了提升公司战略执行力,以确保公司战略最终实现
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为什么要开展组织优化与岗位分析?
目标与责任
1、公司战略规划
2、组织绩效管理、评价
3、员工绩效管理、评价
愿力
1、薪酬激励
2、员工职业生涯规划
3、企业文化建设
能力
1、组织能力:
组织优化(组织模式+流程+架构)
2、员工能力:
1)岗位分析;
2)招聘与培训体系建设
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从上图可以看出,组织优化与岗位分析:1、直接或间接驱动组织与员工个体能力提升,进而影响战略执行力;2、组织优化与岗位分析是开展组织与员工绩效评价、薪酬激励、员工职业生涯规划等工作的前提,间接驱动目标与责任、员工愿力
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传统组织优化与岗位分析的危害
1、组织与岗位调查
2、根据经验对现有部门进行合并、分拆,绘制组织机构图
3、对部门职责进行描述
4、部门内部岗位调整
5、界定岗位职责与任职资格
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传统组织优化与岗位分析的危害-总结
1、直接设计组织架构图,再描述部门、岗位职责,忽视了组织模式是组织优化与岗位分析的前提;
2、陷入平衡利益关系的陷阱,部门与岗位越设越多;
3、组织与岗位职责设计出现重叠或真空地带;
4、部门职责与岗位职责缺乏必要的逻辑关系;
5、组织绩效评价体系缺失最终导致权责不一致;
6、忽视流程与组织架构的配套,导致组织协同性差。
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运用组织管控优化法开展
组织优化与岗位分析操作步骤
第一步组织
与岗位运行现
状调研与诊断
第二步
组织功能
定位分析
第三步部门设置与部门职责描述
第四步部门内部岗位设置与定编
第五步岗位职责描述
第六步岗位任职资格描述
第七步汇总编写《岗位说明书》
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组织的高层人员要经常地评价组织架构与岗位设计,判别这种结构是否适合组织变化的需要。作为一般规则,当组织架构与岗位不适合组织需要时,会出现以下一个或多个结构无效的症状。
决策和反
应速度迟
缓
信息沟通
和传递很
困难
职位和职
能重复交
叉
人员膨胀,
工作低效
明显的、
过多的工
作冲突
组织与岗位无效的症状
组织与岗位运行现状调研与诊断目标
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组织与岗位运行现状调研与诊断步骤
1、组织优化与岗位分析相关资料收集与调阅
2、公司内部一对一访谈
3、发放并统计调查问卷
4、撰写调研与诊断报告
组织与岗位运行现状调研与诊断(1)
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组织与岗位运行现状调研与诊断(2)
组织优化与岗位分析相关资料收集与调阅清单示意
序号
资料/ 数据
提供部门
备注
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战略与经营计划

公司介绍资料

公司3-5年发展规划,以及近2年的年度工作计划与总结

行业相关资料(包括杂志、2010年行业报告等)
如贵司有

公司领导关于业务发展的重要讲话
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集团管控模式与组织(总部与分子公司)

管控模式资料
含子公司

组织架构图、部门职责描述
含子公司

岗位设置及编制
含子公司

岗位说明书
含子公司

集团总部与下属分子公司的权限划分表
如贵司有
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管控流程与制度

公司的流程文件(包括业务流程和管理流程)

公司各职能部门管理制度
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其他

公司内部刊物、杂志