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怎么控制编制?
HR应该如何分析招聘需求的合理性?这个问题也代表了HR们平时最常遇到的一种困境:一方面用人单位频繁地找到HR部门提用人需求,另一方面老板又要严格指示HR要控制人员编制和人力成本。HR似乎永远夹在中间,两头受气。不招人吧,怕耽误了业务部门的工作进程;招人吧,又难以达到老板对人力成本控制的要求。
人员编制应该是多少,到底在哪里是一个度?究竟应该如何平衡业务需求和成本控制呢?
首先应该退后一步思考:接到用人部门的招聘需求时,应该坐下来认真分析下需求背后的原因是什么。假如编制增加来源于业务量的增加,那么这种招聘需求暂且可以认为是合理的。但是,很多时候,业务部门的需求还可能是因为其他原因,比如:
工作安排不合理。经理如果对下属人员工作安排得不合理,就会造成员工之间忙闲不均。当经理的注意力被那些忙得要死的人所吸引时,第一时间想到的当然就是加人。遇到这种情况,HR最好和经理先坐下来分析一下现有部门全部人员的工作量分布,如果存在员工之间忙闲不均的情况,那就想办法通过重新分配工作,先让闲着的人忙起来。
人员胜任力不够。如果某个岗位的人员胜任力不足,相关工作就无法按进度完成,也会出现人员编制不足的假象,此时经理就会产生增加人手的冲动。要解决这种问题,HR要么和经理一起安排对现有在岗人员培训,提升其工作能力;要么索性重新换一个有能力的人上来。
系统工具不到位。假如企业里的系统工具不到位(以IT系统类工具为主),也容易造成大量重复性、低技术含量的工作蔓延,并产生相应的人员需求。很多企业在上了一定规模后,都会启用一些系统工具,比如用Workday系统来管理人力资源信息和流程,或者用SAP系统来管理财务信息和流程,等等。使用有效的系统工具,或者把低技术含量的工作岗位外包出去,都可以大大节省人员编制需求。
假如企业确实因为业务量的上升而产生了新增人员需求,HR又该如何划定一个标准呢?我总结了一下,通过下面几个办法来审核业务部门提出的人员需求:
其一,财务指标确定法。
最适合使用这种办法的是那些与业务直接相关的岗位。业务量的变化直接带来职位需求,比如:生产线工人、产品销售经理、研发人员等,人数多少取决于业务量。人数标准可以参考内外两个方面:对内可以看企业同期的历史数据;对外可以取现有市场通用水平。
比如,我现在所在的汽车行业,在营销类职位序列中有一个关键岗位叫销售经理,专门负责支持汽车经销商的销售业务。每名销售经理负责多少家经销商,通常有比较固定的参考数据。假如公司标准为平均每一名销售经理负责10家经销商。那么,下次当公司的人均经销商数目已经达到12-13家时,就需要考虑增加销售经理的数量了。
再比如,有的公司会使用人均产值这个财务指标。HR完全可以用公司人均产值来划线,以这条线为标准,允许适当的浮动比例,超过浮动上限的新增人员需求不予批准。
其二,人员比例确定法。
最适合这种方法的是那些后台支持类岗位,比如HR、财务、IT、法务等。一般地,这类支持类岗位相对于业务岗位都有一个比例,这个比例数据可以参考行业调查报告。超过这个比例的支持类岗位需求不予批准。
比如,我现在手上有一份某国际知名咨询公司编制的《2016年互联网调研》。根据这份调研报告的数据,HR的人员配比(每多少业务人员配一名HR人员)是:行业整