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培训转化:培训绩效的推进剂
在知识经济时代,越来越多的企业意识到,雇员才是企业最重要的资本,这种资本对企业的价值是以雇员的能力、行为方式、所付出的努力和时间体现出来的。企业竞争力的增强应以人力资本增值为前提,因此,要实现企业的快速成长和高效率运作,应将持续的人力资源培训与开发作为重要的手段。多数经理人也都明白,更为激烈的竞争要求公司内的每一个员工都更为有效地学习、在工作岗位上做得更为出色,否则组织就很难生存。
这并不是什么新东西。培训的重要性是显而易见的,多数公司也已经意识到了这一点,并把培训作为战略性投资而投入相当大的费用。问题在于,在培训告一段落之后,多数公司会发现高额的投入与绩效的提高并没有成正比例上升。美国《HR Magazine》的最新调查结果显示,组织培训多以失败收场的主要原因有以下六点:
1. 培训课程内容无聊,无法引发员工学习兴趣;
2. 员工不了解培训的真正目的,也不清楚为何要接受培训;
3. 员工确实需要此课程,但培训的时间安排不恰当,导致员工学习意愿下降;
4. 培训课程内容与岗位工作没有关联;
5. 讲师的授课方式及授课内容,无法让员工产生共鸣;
6. 培训课程的安排与个人的生涯规划无关。
例如,不少企业在进行新员工培训时,人力资源管理人员大都只是把公司的使命、愿景、管理制度等照本宣科地做以幻灯片演示,员工能理解、接受多少则不是HR考虑的问题。由此造成培训效果不佳、新员工并不能很好地理解企业。究其原因,在于不少企业的人力资源部,在做培训时往往都会忽略新员工培训的本质:让员工快速了解企业文化,进而融入企业文化!人力资源部只是简单地以为把信息传达给新员工即可。如果改变传统的培训方式,由制式化的培训活动转成为让员工自行研读相关资料、提问式、猜谜等,提高员工对培训的兴趣,培训成效将会显著提升。
因此,学习是任何培训项目的一个重要方面,但另外一个同等重要的问题是使员工能在工作中应用所学的技能,即培训成果的转化。
培训转化:缺失的一环<BR>国内企业尽管都重视培训,但培训失败是企业管理人员倍感困惑的事情。原因很多,但综合起来,主要基于以下二个方面:
一是采用了无效的培训方法。多数企业都是采用说教式或触发灵感式演讲、播放VCD、群体讨论与模拟练习等方式。虽然这些方式也可使员工在培训过程中取得较好的效果,但结果表明,在培训结束后他们很少在岗位工作中改变行为。应该怎样做员工是明白的,但却极易被旧的习惯所打破。理论上或启发式培训方法总是犹如画饼充饥,起不到实际的效果。
二是培训与组织的战略脱节,而没有与日常的管理行为紧密联结起来。在课堂上学习的内容与回到工作岗位上所做的内容完全分割开来,由此导致员工单环型学习,尽管课程可能紧跟管理潮流,并鼓励员工以更高的热情去建立新的文化,取得新的技能。然而,在岗位上工作时,由于单环型学习提出的问题是单维度的,解答也是单维度的,缺乏对问题的跟进。员工在工作中很难主动运用新学习到的思维去发现和解决问题。而强调培训评估只是给培训过程增加了一个或更多的步骤,在更多的情况下把问题折返给员工,要求对问题的跟进。
遗憾的是,国内企业管理人员尽管重视培训,却一直疏于对培训转化的管理。在不少企业里,培训转化一直是人力资源部所做的一些没有意义的分析就交差的应付式工作,比如,人力资源部在培训结