拉姆查兰-领导梯队PPT课件.pptx

阶段1
阶段3
阶段5
阶段2
阶段4
阶段6
个人贡献者
(管理自我)
一线经理人
(管理他人)
部门总监
(管理经理人员)
事业部副总经理
(管理职能部门)
事业部总经理
(管理事业部)
集团高管
(管理业务群组)
首席执行官
(管理全集团)
1
个人贡献者
(管理自我)
职业意识
专业技能
高绩效表现
2
一线经理
(管理他人)
领导技能
工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估
时间管理
部分时间用在管理工作上
工作理念
重视管理工作,而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务
3
部门总监
(管理经理人员)
领导技能
选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步
教练辅导一线经理/超越部门,全局性考虑问题,有效协作
时间管理
主要精力用在管理工作上
工作理念
管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益
4
事业部副总经理(管理职能部门)
领导技能
管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源
制定业务战略实施计划
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识,长远思考/开阔视野,重视未知领域
领导梯队模型
5
事业部总经理
(管理事业部)
领导技能
制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持
时间管理
花更多地时间分析、思考和沟通
工作理念
从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题
6
集团高管
(管理业务群组)
领导技能
评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略
冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务
时间管理
花大量时间和事业部班子人员沟通
工作理念
开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员
7
首席执行官
(管理全集团)
领导技能
善于平衡短期与长期利益,实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力,激发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司
时间管理
不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间
工作理念
耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点,并有效执行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见
领导梯队模型
转型的三个方面
8
从管理自我到管理他人
界定和布置工作
包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权
提高下属的胜任能力
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高校开展工作
建立人际关系
建立与下属、上司和相关部门(甚至包含供应商和客户)坦率交流与相互信任和合作关系
疏通梯队战术1:准备
9
从管理自我到管理他人
让初任经理清楚地指导他们的岗位要求,包括领导技能、时间管理和工作理念,并为他们实现转型提供必要的培训
低
高
高
工作成果
价值观
人材
人财
人裁
人才
“人才”和“人裁”是坚决要剔除的
“人材”可以通过相应的培训提升
疏通梯队战术2:监督
10
从管理自我到管理他人
观察:旁听或与初任经理沟通,来检查是否具备相关技能
确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难,困难是什么?
抽样调查:通过360度评估,了解大家对初任经理的看法
差距分析:询问初任经理对三项重要能力的看法,并进行比较分析