拉姆查兰-领导梯队.pptx

阶段1
阶段3
阶段5
阶段2
阶段4
阶段6
个人贡献者
(管理自我)
一线经理人
(管理他人)
部门总监
(管理经理人员)
事业部副总经理
(管理职能部门)
事业部总经理
(管理事业部)
集团高管
(管理业务群组)
首席执行官
(管理全集团)
1
个人贡献者
(管理自我)
职业意识
专业技能
高绩效表现
2
一线经理
(管理他人)
领导技能
工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估
时间管理
部分时间用在管理工作上
工作理念
重视管理工作,而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务
3
部门总监
(管理经理人员)
领导技能
选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步
教练辅导一线经理/超越部门,全局性考虑问题,有效协作
时间管理
主要精力用在管理工作上
工作理念
管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益
4
事业部副总经理(管理职能部门)
领导技能
管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源
制定业务战略实施计划
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识,长远思考/开阔视野,重视未知领域
领导梯队模型
5
事业部总经理
(管理事业部)
领导技能
制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持
时间管理
花更多地时间分析、思考和沟通
工作理念
从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题
6
集团高管
(管理业务群组)
领导技能
评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略
冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务
时间管理
花大量时间和事业部班子人员沟通
工作理念
开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员
7
首席执行官
(管理全集团)
领导技能
善于平衡短期与长期利益,实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力,激发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司
时间管理
不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间
工作理念
耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点,并有效执行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见
领导梯队模型
领导梯队模型总览
6
从管理自我到管理他人
从管理他人到管理经理人员
从管理经理人员到管理职能部门
从管理职能部门到事业部总经理
从事业部总经理到集团高管
从集团高管到CEO
兼顾个人与团队
工作计划
知人善任
分配工作
激励员工
教练辅导
绩效评估
时间管理
纯粹管理工作
选拔人才
分配工作
评估下属
教练辅导
接触专业外的内容
制定战略
跨部门协作
争夺资源
适当授权
主要区别体现在
领导技能
时间管理
工作理念
高管必须擅长
战略规划
调配资源
提高核心能力
评估业务
培养下属
集中在经营理念
洞察机遇
权衡取舍
平衡利益关系
培养领导人才
初任经理的三项重要工作
7
从管理自我到管理他人
内容
个人贡献者
一线经理
技能
技术或业务能力
团队协作能力
为了个人利益和个人成果建立人际关系
合理运用公司的工具、流程和规则
制定计划-项目计划、预算计划和人员计划
工作设计与获取资源
人员选拔与教练辅导
授权与奖惩激励
绩效监督与评估
为部门发展建立上下左右的良好关系
时间管理
遵守考勤-按时上下班
按时完成任务-通常就是短期的时间安排
年度时间计划-时间安排、项目进度
与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间
为部门和团队工作设定时间方面的优先次序
与其他部门、客户和供应商沟通的时间
工作理念
通过个人能力完成任务
高质量技术或专业化工作
遵循公司的价值观
通过他人完成任务
下属员工的成功
管理性工作和修养
像一位真正的管理者
正直诚实
转型的三个方面
8
从管理自我到管理他人
界定和布置工作
包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权
提高下属的胜任能力
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高校开展工作
建立人际关系
建立与下属、上司和相关部门(甚至包含供应商和客户)坦率交流与相互信任和合作关系
疏通梯队战术1:准备
9
从管理自我到管理他人
让初任经理清楚地指导他们的岗位要求,包括领导技能、时间管理和工作理念,并为他们实现转型提供必要的培训
低
高
高
工作成果
价值观
人材
人财