拉姆查兰-领导梯队.ppt

THELEADERSHIPPIPELINE领导梯队从管理自我到管理他人16从集团高管到首席执行官从管理他人到管理经理人员2从事业部总经理到集团高管从管理经理人员到管理职能部门4从管理职能部门到事业部总经理●●●●●●∷全面打造领导力驱动型公司0●0●0●0●●拉姆查兰斯蒂芬德罗特詹姆斯诺埃尔RamCharanStephenRotterJamesNoel美】作者席执行官(管理全集团)阶段6团(管理业务群组)业部总经理阶段5(管理事业部)阶段4业管理职起经理部门部门总监阶段3管理经理人员)线(管理人理他阶段个人贡献者(管理自我)LOGO领导梯队模型职业意识个人贡献者专业技能(管理自我)高绩效表现领导技能|工作计划知人善任分配任务激励员工嫩练辅导绩效评估线经理时间管理|部分时间用在管理工作上(管理他人)工作理念重视管理工作,而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务领导技能|选人想任经理为线经理分答理工作停估经理的进步部门总监时间管理|主要精力用在管理作上(管理经理人员工作理念管理工作比个人贡献重要重视其他部的价值和公司整体利益领号技能|理自已专必外的他工作新的沟技巧与其性器]协作争夺源4事业部副总经理时间管理|花时间学习本专业以外的知识(管理职能部门)工作理念大局意识,长远思考开阔视野,重视末知领域LOGO领导梯队模型领导技能|制定业务战路规划信理不同职能智门练地与各方面的人共同工作绕地识到部门利益点、顺从沟通顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持(理业部)L时间管理里花更多地间分析思考和岗通工作理念|从赢利的角度考虑问题从长远的角度考虑问题领导技能|评估财务预算和人员配置的战略规趔教练辅导事业经理估业务的投资组合策路冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理釘的业务集团高管(管理业务群组)/时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通工作理念开放和善于学习的用维关注他人的成功重视选育事业部班子成员领号技能|平明与长,实可持续发影像定公发展方向信训松司的软力,激发全体员工的潜能/保执行到位管理全球化背景下的公司首席执行官时间管理|不能忙于外部应酬忽略内部管理要在公司软实力建设方面投入时间(管理全集团)工作理念耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短眀之间寻找平衡点,并有效执行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见LOGOITHELEADERSHIPPIPELINE从管理自我到管理他人116从集团高管到首席执行官从管理他人到管理经理人员25从事业部总经理到集团高管从管理经理人员到官理氧门1314从管理图事业部经理目录页第1部分:领导梯队模型的内容拉姆查兰斯蒂芬德罗特詹姆斯诺埃尔RamCharanStephenRotterJamesNoel美】作者」领导梯队模型总览集中在经营理念高管必须擅长察机遇战略规划主要区别体现在·调配资源·权衡取舍平衡利益关系兼顾个人与回队接触专业外的内容,领导技能·提高核心能力·培养领导人才工作计划纯粹管理工作制定战略评估业务·时间管理培养下属知人苦任选拔人才跨部门协作·工作理念从集回高管到分配工作·分配工作争夺资源CEO激励员工评估下属适当授权从事业部总经教练辅导教练辅导从曾理职能部理到集回高曾绩效评估从营理经理人门到事业部总时间管理从管理他人到员到理职能理从管理自我到曾理经理人员部门管理他人LOGO初任经理的三项重要工作内容个人贡献者线经理技术或业务能力制定计划-项目计划、预算计划和人员计划团队协作能力工作设计与获取资源技能为了个人利益和个人成果建立人际关系人员选拔与教练辅导合理运用公司的工具、流程和规则授权与奖惩激励绩效监督与评估为部门发展建立上下左右的良好关系遵守考勒按时上下班年度时间计划时间安排、项目进度时间·按时完成任务通常就是短期的时间安排与下属沟通的时间自己与下属需要的时间为部门和团队工作设定时间方面的优先次序与其他部门、客户和供应商沟通的时间工作·高质量技术或专业化工作下属员工的成功理念·遵循公司的价值观管理性工作和修养像一位真正的管理者正直诚实从营理自我到管理他人LOGO」转型的三个方面口界定和布置工作包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权口提高下属的胜任能力通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力从而高校开展工作口建立人际关系·建立与下属、上司和相关部门(甚至包含供应商和客户)坦率交流与相互信任和合作关系从营理自我到管理他人LOGO疏通梯队战术1:准备让初任经理清楚地指导他们的岗位要求,包括领导技能、时间管理和工作理念,并为他们实现转型提供必要的培训人材人财价值观一人才”和“人裁”是坚决要剔除的人裁人才“人材”可以通过相应的培训提升低工作成果高从营理自我到管理他人LOGO疏通梯队战术2