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案例: 格力渠道模式
1997年格力提出“格力渠道模式”,通常简称为格力模式,希望以此解决不同经销商之间的利益分配问题,协调经销商之间的关系。
格力早期采取传统分销渠道模式,通过多个一级商向二级经销商分销,二级经销商再定零售商。由于上一级经销商都交叉向下一级供货,造成渠道混乱和恶性价格竞争。
格力模式:厂商股份合作制
格力渠道模式就是格力公司在每个省和当地经销商合资成立销售分公司,使分销商之间化敌为友,“以控价为主线”,坚持区域自治原则,确保各级经销商合理利润”。
各地市级的经销商也成立由多方参股的销售分公司,由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货,当地所有一级经销商必须从销售公司进货,严禁跨省市窜货。
案例: 格力模式:厂商股份合作制
1、格力模式的具体做法是由格力在各省与当地大经销商合资建立区域销售公司。
2、各地市经销商也相应成立合资销售分公司,负责所在地区的格力空调销售工作;
3、整个渠道管理以控价为主线,坚持区域自治原则,确保各级经销商的合理利润。
格力模式的实质:“区域股份制销售公司”,由格力总部输出品牌与管理,也投入部分资金占有一定股份。
而股份制销售公司售作为独立的法人实现独立经营、自负盈亏。
案例: 格力模式:厂商股份合作制
格力模式本质上是一种垂直营销系统。
格力与各地经销商成立的区域销售公司中,格力是大股东,由格力派人出任董事长。
总经理由参股经销商按出资多少推举产生。
各股东年终按股本结构分红,入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地空调经营大户,并且格力占其经营业务的70%以上。
4、格力总部以统一价格对各区域销售公司供货,当地所有一级经销商必须从区域销售公司进货,严禁跨省市进货。 格力总部划定产品的标准价格,各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际进行“有节制的上下浮动”
案例: 格力模式:厂商股份合作制
格力模式使分销渠道中原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资企业,化敌为友,各自的销售网络执行统一的价格政策
批发商利润不再单是批零差价,而是合资公司的税后利润分红。省级合资公司的毛利最高可达到10%以上,因此入股经销商会全力推销,促使销量上升。
格力模式中,总部只负责全国范围内的广告和促销活动,而当地的广告、促销、分销和售后服务等工作全部由当地的合资销售公司负责。
案例: 格力模式:厂商股份合作制
格力模式具有如下一些优点:
(1)与当地大经销商合资成立的两级销售公司,使格力在当地获得了网络资源优势,有利于做大市场份额。
(2)由合资销售公司统一出货有效地避免了多头供货带来的价格混乱,稳定了价格体系。
(3)两级合资销售公司作为一个利益共同体,既避免了厂商与经销商之间的博弈,也避免了经销商之间的竞争。 格力总部可以节省大量的销售人员费用以及对于各地的广告和促销费