成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析.pdf

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测、预测完成日期和最终费用、纠正行为、、具有特殊性的过程,但是项目中的各种事情不可避免的有某些重复,比如在一个通信网络建设的项目成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第12页:..成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第13页量大,并且重复性、相似性高的工作,一楼这么布,二楼也差不多,房间的插头这么做,102房间的插头也一样。这就引入了一个问题,在做第一次的时候一定会不熟练、多花些时间,而后面会完成的越来越快。这就是人的学习曲线。通常情况下,单位效能会每次按一个百分比提高,这一百分比即为学习率,忽略它会导致我们对工作时间的估算偏低,进而导致成本估算偏低。而实际中的学习率通常数值为70%~95%,比较机械的任务较高,脑力活动多的任务则较低。我们的这个例子还没有考虑到工人由于熟练程度提高导致的废品率减少、,我们通常使用网络图来进行,而在制作网络图的最后一步,也是最不可缺少的一步就是网络图的优化。对网络图进行优化的原因及目的是要综合考虑工期与费用之间的关系,寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法。成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第13页:..成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第14页一般来讲,网络优化的过程是:确定各项活动的赶工费用变化率、计算正常条件下的网络时间参数、关键线路、总工期、正常直接费用和间接费用压缩活动时间并计算相应费用利用网络图的优化达到赶工和节约成本目的的例子比比皆是,在华罗庚先生统筹法的实践中,对网络图的优化是非常核心的内容,它曾经给中国的无数工厂企业带来巨大的效益。小结时间管理作为项目管理中的一个关键职能,项目管理的另一个核心知识体系:成本管理有着巨大的影响,同时也受到其限制。这种相互关系在一定程度上是互相对立的,要节约时间就必须增加成本,要缩减成本通常只好放弃某些进度。然而,时间和成本在某些关系上又是互相促进和补充的,比如缩减了项目时间,某些与时间相关的成本必然得到节约,项目拖期也势必会造成成本的无谓消耗。因此使用各种管理办法,如挣值法、网络优化、学习曲线等方法和理念进行项目的管理才能同时兼顾时间和成本的双重约束,使项目成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第14页:..成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第15页。质量管理与成本管理通俗地讲,项目就是在一定的进度和成本约束下,为实现既定的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任务。而项目管理就是要在预定的成本、计划的工期内实现预定的目标质量。成本、质量、工期是项目管理的三大基本目标,这三个要素直接存在互相制约的关系,要提高质量就可能增加成本,要缩短工期也可能提高成本。项目管理就是要处理好三者的关系,使之处于最佳状态,或者说项目管理的目的就是谋求快、好、省的有机统一。从质量的定义来看,质量就是产品的适用性,即产品在使用时能够满足用户需要的程度。这里边其实从两方面对质量做出了规定,其一是质量就是产品的适用性,表明只要产品适用,就是好产品,就是达到质量要求的产品。其二是产品在使用时能够满足用户需要的程度,表明产品质量的高低取决于产品能够在多大程度上满足用户对于该产品的具体需要,满足需要程度高的产品就是高质量的产品,满足需要程度低的产品就是低质量的产品。高质量对项目成本的影响,一方面表现为更详细更多的活动和任务,从而需要更多的任务预算或成本;另一方面,项目的高质量成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第15页:..成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第16页也意味着需要更高的质量成本,这里的质量成本包括为了预防质量问题发生而采取相应措施支付的费用,以及质量问题发生后采取相应措施的费用。前者叫质量保障成本,后者叫质量故障成本。通过图1所示的质量成本构成图可以看出,质量总成本由质量故障成本和质量保障成本组成。质量越低,引起的质量不合格损失越大,即故障成本越大;反之,质量越高,故障越少,引起的损失也越少,则故障成本越低。质量保障成本指为保障和提高质量而采取相关的保障措施而耗用的开支,如购置设备改善检测手段等,这类开支越大,质量保障程度越可靠,反之质量就越低。虽然质量故障成本随产品或服务的质量的提高而逐渐下降,但质量保障成本却是随质量的提升而提高,因此,质量总成本先是随产品或服务的质量的提高而下降,但降到中间某一点时,又开始抬升,使总成本加大。因此,并不是产品质量越低或越高就越好,而应该综合考虑,在中间合适的质量点时,总成本降到最低点。。在对整体项目进行成本管理的时候,我们必须考虑到的是降低综合成本。在项目成本管理中遇到的问题是非常多的,各种问题都会导致成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第16页:..成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第17页项目成本的增加。如果从人力资源管理及沟通管理的角度出发,我们发现目前的问题主要集中在如下几个方面。稍有不慎就会导致综合成本的上升。在一个企业中对通信项目造成很大影响因素的是项目的人力资源管理方面。对于大部分企业而言其组织的架构都是功能型组织架构。因此对于企业的项目进行人力资源方面的管理时,形成的组织架构是一种弱矩阵型,也就是说项目的推进很大程度上受到相关部门行政领导的支配。这种非常弱的矩阵型,导致的结果是项目成员主要向自己的行政领导负责,因此当项目组成员的行政领导对项目的支持不足时,必然导致项目成员对项目不重视,项目小组很难形成一个具有战斗力的团队。其次对于项目经理的人选也存在着以行政级别来确定项目经理的现象,因此在许多企业信息项目的管理中,项目经理由于同时是某个部门的负责人,因此没有足够的时间对项目进行管理,导致项目处于一种“无政府”状态。由于人力资源管理中的弱矩阵型,导致不能有效地进行时间管理、质量管理和沟通管理。企业通信项目的成功运作也取决于用户、IT部门和集成商良好的沟通。因此沟通管理非常重要,如何协调各方,如何使得相关信息能够在各方共享是一个非常需要关注的课题。在沟通上容易犯的成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第17页:..成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第18页一个错误就是项目组中的人员各自为政。在前面也提到过,企业内的项目团队一般是弱矩阵型,因此日常有自己部门内的工作,而集成商日常工作又在自己的公司,这导致问题的解决经常拖延。另外一个比较容易犯的错误为在定期的例会中,许多项目成员不能准时参加,这也导致一些信息在例会中不能共享,一些决策在会议中不能决定。在本人以前经历过的几个通信项目中,沟通一直存在着障碍,而这个障碍产生的根本原因是项目的人力资源管理采用的是弱矩阵的形式。真正对项目有决定权的是行政领导,而行政领导却没有时间当好项目经理。结果导致工程在进行过程中,出现了反复的情况,导致了总成本的上升。针对如上问题,我们认为我们必须要建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理模式和体制,应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。通信项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员,项目经理是项目成本管理主体的核心领导,这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,需要用一定物质奖励去刺激,彻底打破过去那种干好干坏一个样,干多干少一个样的格局。这样层层落实,逐级负责,使项目成成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第18页:..成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第19页本管理工作做到责权利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝了推倭扯皮,一切有章可循,有据可查,使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系,便于形成责权利相结合的成本管理体制,便于调动职工的积极性和主动性,便于大家共同为项目的成本管理献计献策。许多企业的通讯系统项目都有集成商的配合,因此如何协调企业和集成商的关系也是保证项目成功的一个非常重要的因素。我们要重新定位企业和集成商的关系,将为了各自的利益而相互斗争的关系“钩心斗角”的关系改变成一种win-win的关系,即一种合作的关系。本人也有关于这方面的系统项目经历。在刚开始进行项目运作时,当企业和集成商相互不信任,不采取win-win的态度谈判时,所耗费的成本是非常惊人的。因此在信息系统项目管理中必须和开发商形成一种精益生产的模式。综上所述,只有在项目运作过程中充分考虑到项目成本管理与人力资源管理及沟通管理之间存在的紧密地关系,并采取相应的对策,才能真正的将工程项目做好。,需要各方的通力协作与具体指导,它贯穿成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第19页:..成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第20页于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程,每个环节都是相互配合密切联系缺一不可,如果处理不当,会直接引起项目费用的升降,影响项目的经营效益。一般来说,项目完成了既定目标,满足了项目三要素:时间进度、成本控制、质量要求,就可以认为项目是成功的,因此项目成本管理是决定项目成败的关键因素之一。成本管理的核心内容是成本预算与控制,与之相对应的则是风险管理,任何造成成本预算偏差过大或者成本失控的因素都是潜在风险,如果这些风险得不到有效的管理与控制,则会造成项目费用失控,利润减少甚至为负值,致使项目失败。而风险在项目生命周期中普遍存在,因此风险管理也是成本管理的重要内容。如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险,已经成为了项目实施成功的必要条件。项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的干扰因素,这种干扰因素称为项目风险。风险是随机的,比如:项目风险产生的随机性;风险活动开展和持续时间的随机性;在风险活动持续时间内风险损失的随机性,若不加以控制,风险的影响将会扩大,甚至引起整个项目的中断或失败。--第20页:..成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第21页项目风险管理实际上就是贯穿在项目过程中的一系列管理步骤,其中包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控。在项目管理中,建立风险管理策略和在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的,是成本管理和控制的重要手段。风险管理包括四个相关阶段:(座谈法、专家法)、财务报表法、流程图法、现场观察法、相关部门配合法和环境分析法等。,风险估计的主要任务是确定风险发生的概率与后果,风险评价则是确定该风险的经济意义及处理的费/效分析,常用的方法有:概率分布、外推法、多目标分析法等。--第21页:..成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第22页一般而言,风险处理有三种方法,①风险控制法,即主动采取措施避免风险,消灭风险,中和风险或采用紧急方案降低风险。②风险自留,当风险量不大时可以余留风险。③风险转移。,前者是对已识别的风险源进行监视和控制,后者是在项目实施过程中监督人们认真执行风险管理的组织和技术措施。,识别某特定项目已知的和可预测的风险,预先采取防范控制措施,将项目成本控制在可接受范围之内。。项目的规模越大,其成本控制与管理的难度越大,涉及的相关因素越多,项目不确定性也越高,因而项目失控的风险也越大。成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第22页:..成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--。当在项目早期容忍了这些不确定性,并且在项目进展过程当中得不到解决,这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素,那么就很有可能产生错误的产品或者与用户期望不符的结果。任何一种情况出现,都不会得到用户的认可,必然会造成项目资源的浪费,也就会造成项目成本的增加,使项目失败的风险增加。因此必须在确定项目需求时加强风险管理,控制项目成本。。经常我们不能很好地控制外部的相关性,当外部环境或因素改变时,必然造成项目成本预算的偏差,造成项目成本风险的增加。因此缓解策略应该包括可能性计划,以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分,并且预先觉察潜在的问题,规避风险或将风险成本控制在可接受范围内。--第23页:..成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第24页风险评估常采用两种方法评价风险。一种是估计风险发生的可能性或概率,另一种是估计如果风险发生时所产生的后果。一般来讲,风险管理者要与项目计划人员、技术人员及其他管理人员一起执行四种风险活动:建立一个标准(尺度),以反映风险发生的可能性。描述风险的后果。估计风险对项目和产品的影响。确定风险的精确度,以免产生误解。另外,要对每个风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断。对不同类型的风险采取不同的分析办法。(1)建立风险清单风险清单是关键的风险预测管理工具,清单上列出了在任何时候碰到的风险名称、类别、概率及该风险所产生的影响。其中整体影响值可对四个风险因素(性能、支持、成本及进度)的影响类别求平均值(有时也采用加权平均值)。一旦完成了风险表的内容,就可以根据概率及影响来进行综合考虑,风险影响和出现概率从风险管理的角度来看,它们各自起着不同的作用。一个具有高影响但低概率的风险因素不应当占用太多成本管理与项目的管理其他知识体系相互关系分析--第24页:..成本管理与项目的管理其他知识体