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“海尔模式”:建立强势企业文化
我们发现欧洲人包括意大利人,度假是神圣不可侵犯的,我们的意大利工厂就创新出了一种“假日冰箱”,可以在人们度假期间保证冷冻室照常运转,冷藏室控制处于最低耗电状态。我们还有一种空调是根据北欧人特别重视空气质量而设计的,现在在北欧非常受欢迎,功能是“双向换新风”,就是把室内的空气输送到室外去,室外新鲜空气进来的时候,经过一个预冷预热的过程。热水器方面,原来很少有防电的功能,因为在欧美电器线路已经非常规范,但是在中国和发展中国家遇到非常大的问题,经常会出现地线带电,所以我们发明了“防电墙”技术。这个技术有望成为一个国际标准。我们的发明专利这几年越来越多,占的比例越来越大。数字电视解码芯片前几年就已经研制出来了,现在已经大规模的量产。网络家电也是今后发展的趋势,我们现在已经开发了第三代,成为信息产业部的一个技术标准。。
建立强势企业文化
当然,推行“人单合一”的过程中要特别注意文化问题。
前些日子关于海尔进行国际收购的问题,炒得很厉害。我觉得并购倒是企业在国际化发展过程当中很重要的一项内容,但是前提是你的企业文化怎么样。如果你有非常强势的企业文化,这就可以,如果你企业文化非常弱势,这个并购可能成功的几率就很小。日本和韩国的企业在这方面有很多失败的案例,所以我们更多的是希望达到一种能融合多种文化的企业文化。
我们过去自己做的企业文化还是比较成功的。我们主要是体现两点:公平的文化,创新的文化。我自己属于老三届,做过工人,在基层做过很多年。作为被管理者,我觉得当时最希望的东西就是两个字:公平。我做了管理者之后,就极力打造、推进公平的企业文化,在海尔内部营造一种透明的人际关系。员工每个人都是跟自己的市场目标挂钩,很多企业的副总裁可能是会管的比较虚一点,但是我们这儿的副总裁都是直接挂一个指标,你要是做不上,也要下来。我们今年有一个副总裁由于工作没有达到要求就下来了。再有一个是创新的文化,作为海尔人,习惯于变是常态,不变是不正常的。所以我们从1998年开始推行的流程再造,到现在七年的时间了,光是组织结构大的变动就有47次,如果大家对于这个不认同,整个就会出现一片大的混乱。
这是我们自己内部的企业文化,但是到海外去现在就不灵了。
我今年以来跑了将近20个国家,发现我们国内的企业文化到海外特别是到欧美很难被接受,尤其是创新赶超的文化。我们欧洲总部的经理人,很多人是从很有名的大公司过来的,都是非常有能力的人,过来之后,我们给他提的目标就是短期内赶超。他们不接受,说:“我在那个公司干的时候,那个公司都是经过几十年甚至上百年才达到今年的水平,海尔不可能在很短的时间内赶超他们。”欧洲海尔经理人直接跟我说:我工作是为了什么?你是为了创新,我是为了更好的生活,更舒服。我们怎么解决这个问题呢?
在欧洲,年薪跟业绩完全挂钩是违法的。定了年薪之后,你觉得他不好用可以辞退他,但是不可以说因为你干得不好,我就少给你钱,如果到了年底因为没有达到目标,你可以辞退他,但要支付最少9个月、最多22个月的工资。中国企业里面走一个人,可以签订一个不得到同行业竞争对手那儿去的合同,但在欧洲,如果企业要求签了这一条,员工没有去,企业要支付赔偿金。这样企业就是寸步难行。在这种情况下,采取了一个措