规划企业愿景的方法论框架.doc

规划企业愿景的方法论框架[强烈建议咨询顾问阅读]
林斯(Jim Collins)在1994年出版的《基业长青》(Built to Last)一书中,讨论居世界前列的18家高瞻远瞩公司(pany)基业长青的理由,得出的结论是:那些能够长期维持竞争优势的企业,都有一个基本的经营理念,基本的理念是这些公司发展史的最重要的成分。这种核心理念,柯林斯将它定义为“愿景”(vision)。
然而,《基业长青》并没有告诉我们企业实现愿景管理可操作的方法是什么。以后,彼得圣吉(Peter Senge)的《第五项修炼》中又重点强调“塑造共同愿景(building shared vision ) ”。但他们都没有能够展开论述。
现在,马克利普顿(Mark Liption)令人信服地解释了一个强大的愿景规划如何从CEO的头脑中的理念转而变为组织成功成长的引擎。利普顿的愿景实践方法可概述为“一个概念”、“两项比较”、“三大原则”、“四方面构架”和“五步骤流程”。
:“愿景”是什么?
利普顿认为,愿景是一个具体的目标,一个向往的将来的生动画面,它既是可以被描述的,又是具有挑战性的。同时,它还指出了一个组织工作的具体方法以及在这个组织工作的人们的期望获得。愿景不会年年改变,相反,它是一个历久弥坚的承诺。
:“愿景”与“使命”
利普顿认为,“愿景”和“使命(mission)”不是也不应该是一个概念。判断的方法是看:“这个陈述是我们组织或部门做了什么,还是界定了为什么我们组织在这个行业存在?”“什么”倾向于使命,“为什么”指的是愿景。

一个企业的愿景必须回答以下三个主题,它们构成了有效愿景的内核:
(1)存在的理由。愿景必须表明一个企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。存在的理由即是一些个体一生都在努力争取解答的严肃的关于存在主义的、组织层面上的问题:我们这个企业为什么存在?我们所作这些努力都是为了谁的利益?我们又给这个世界带来了什么影响?
(2)战略。愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略规划,它必须能帮助建立起企业的截然不同于他人的个性化的标识和特征。
(3)价值观。包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的,同时贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念。组织的价值观是指引及保持这种行为的基石。

利普顿在书中还提出了一个愿景构架。其内核是上述三大原则,外周是赋予组织力量的四方面关键因素的整合。
(1)企业高级管理层。一个组织愿景的倡导者、支持者不是某一个人,企业高级管理层由企业的最高层经理人组成,承担着中心领导者的角色。他们是实施愿景的责任人,时刻紧密监督组织是否与愿景保持一致,边监督边处理在成长的过程中随时出现的阵痛。他们是愿景及其所蕴含的创新需求的启蒙者。
(2)文化。一个公司的企业文化是独特的,它强化企业愿景,使之难以被模仿。当一个公司的文化与其声明的价值观以及愿景其它要素相一致、并融入于整个企业时,它对企业成长与革新的影响要远远大于任何正式的系统。
(3)组织结构。组织的结构既可以支持愿景,又可能侵蚀愿景。许多组织总是面对着这么一个两难的矛盾:在鼓励各种集体尽可能保持其独特性以完成不同任务的同时,这些集体还被要求