跨文化论文-跨文化冲突案例的具体分析.doc

戴姆勒-克莱斯勒合并案中的文化问题
摘要:
在世纪之交企业并购浪潮中,跨国公司的跨国并购备受关注。戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司合并的案例表明,政策法规的完善,金融市场的发达,企业制度的健全,中介机构的良好发育,使得一些错综复杂的合并案能够在一个较短时间内完成。跨国并购并不是资金与技术的简单联合,而是从资产到企业文化的整合;跨国并购的成功与否在很大程度上取决于在有形资产的优势互补过程中,对企业文化差异和冲突的处理。合并后的戴姆勒-克莱斯勒却未获得预期的并购效果甚至导致经营上的失败,究其根本原因在于企业整合不利,而这种整合的关键在于企业的文化整合,文化整合的首要工作又取决于整合战略。本文正是基于文化的视角来分析戴姆勒-克莱斯勒的合并后所面临的问题,以期找到更好的文化整合战略使并购产生最大效益。
关键字:跨国并购企业文化文化差异沟通整合
案例:
1998年5月7日,戴姆勒-奔驰和克莱斯勒两家公司宣布合并,这一举措震惊了全世界。一时间,谣言四起。这个消息一传出,立即就成了报纸的头条新闻。这是世界上第一次两大跨国公司的合并案,此举让戴姆勒-克莱斯勒成为世界上轿车和轻型卡车的第五大生产商。在合并宣布时,克莱斯勒公司首席执行官罗伯特·伊顿和戴姆勒-奔驰公司首席执行官于尔根·施伦普都将之成为“公平的合并”。他们将会担任三年的联席首席执行官。三年后伊顿会辞职,施伦普将会成为公司唯一的首席执行官。公司在奥本山,密歇根和德国斯图加特都会设立总部。公司通用的语言定为英语。规模经济效应以及技术和其他信息的共享能够带来巨大的节约—仅一年就节约了4亿美元—和更高的利润。戴姆勒贡献工程技术诀窍,克莱斯勒贡献创造力和营销技术。1998年11月17日正式合并。戴姆勒和克莱斯勒各占新公司50%的股份。
合并的本身是正确的,当时被人们称作“郎才女貌”的天赐良缘,但合并的方法和程序却是错误的。合并时,两家公司对资本,技术,管理,营销和运营方法考虑得相当成熟。面对德意志文化,对戴姆勒的公司文化与美国文化,克莱斯勒公司文化间的冲突不仅没有整合战略,似乎根本不在准备之列,以至于后来内部的文化冲突占据了主导地位,出现一个公司两个总部的局面。施伦普和伊顿曾经非常强调戴姆勒和克莱斯勒合并后可能带来的潜在节约和规模经济。基于这些期望,股票涨到了108美元。当媒体上开始出现关于奥本山和斯图加特之间发生冲突的报道后,销售问题和生产问题成了头条新闻,股票跌至26美元。两家公司的合并没有产生1+1>2的效益。
跨国并购企业中的文化冲突分析:
从戴姆勒-克莱斯勒公司的合并案我们可以看到:不同的文化环境,还有不同的经济、社会和政治等因素,必会形成较大的文化差异。文化冲突的产生原因主要有:种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。
(1)怀恨心理:在两家公司联合董事会中,德国人和美国人的比例为5:3。合并宣布之后,独立意愿很强的美国人(克莱斯勒的员工)发现德国人控制着戴姆勒-克莱斯勒公司的命运,他们开始反感了,受不了德国人对他们发号施令。美国人觉得公司不是“对等合并”,而是已经卖给了外国人。克莱斯勒的总裁伊顿说话也失去了权威。一场文化冲突无法避免。
(2)沟通中断:当经理与职工的距离大到一定程度,自下而上的沟通便自然中断,结果经理人员无法了解真情,双方在不同的方向上