赋能型组织文化建设方案.docx

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在VUCA 时代，互联网经济的兴起和生代员工步入职场，原有的员工治理模式越来越不适应时代进展，企业和治理逐步走向无边界模式，原有“掌握型”的员工治理模式已经旁落，而且现行的大局部“鼓励型”的员工治理模式也将成为过去，将来3～5 年，“赋能型”的员工治理模式将成为主流，雇主经济已经兴起。
在VUCA 时代需要什么样的团队？传统科层组织中的团队，更多的是被动承受指令的执行型团队，是被动的，无脑的与僵化的。这样的团队明显无法自主适应当下简单变化的环境。VUCA 时代需要打造灵敏共创型团队。灵敏共创团队是能够自我驱动，主动适应变化，集合成员才智，大胆试错创的团队。这样的团队才能适应 VUCA 时代猛烈变化的挑战。
“赋能型”员工治理模式和灵敏共创型团队的打造，都需要建立赋能型的组织文化。只有文化才能让志同道合的人走到一起，公司的文化气氛本身对员工也是一种鼓励。赋能文化强调的是激起员工的兴趣和动力，赐予适宜的挑战，发自员工内心的志趣才能激发持续的制造；这种组织文化要求员工都是自驱动、自组织的、格外认同文化。组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长和客户的问题进展更好的匹配。
如何构建“赋能型”组织文化？ 一、构建去中心化的扁平组织
互联网经济时代，信息具有传播速度快、信息量大、信息透亮， 参与者多的特点，环境变化多端；需依据透亮的信息分别原则和共享
意识，重搭建团队，并且进展决策权力的“去中心化”。消退各单位间的壁垒和权责制约，因地制宜来解决问题。
二、治理者成为优秀的赋能型领导
在更加简单的市场化环境中，领导者的使命是做好一个教练式的 领导。只有乐观培育、引导下属，才能在公司建立良好的生态环境， 打造一个具有持续竞争力的团队。赋能型领导主要做好下面三件事情： 1、指引得了方向；
2、给得了方法；
3、分散得了人心，才能治理好生代员工，才能促进组织和员工的“共赢”进展。
三、员工职业进展规划工作
雇主经济下，要赐予员工不同的时机，帮助其成长与职业进展的规划，让员工的个人价值在组织中得到发挥和表达。
1、员工做事的时机。不是只是定岗位、定职责，而是敢于给员工“试错”做事的时机。
2、施展的时机。依据员工力量匹配岗位或轮岗熬炼，赐予员工才能施展时机。
3、成长的时机。帮助或者带着员工成长，实现其个人价值最大化。
4、进展的时机。将员工个人力量的提升和组织进展有机结合起来， 为其制造或供给不同的平台和机遇。
四、灵敏共创型团队的建立
通过赋能，将大型组织拆解成为很多小型的赋能型团队，打造应对不确定性的灵敏团队。授权赋能基层团队，激发小团队的主观能动
性，打造灵敏高效适应环境的团队。
建立赋能型组织文化建设是进展赋能的根底，让组织上下形成赋能的行为习惯，践行赋能的责任，打造灵敏共创型团队。
灵敏共创型团队具有三个方面，九大特征：
五、组织构造的持续优化
让听得见炮声的人来呼唤炮火，权力进一步向前线倾斜，使得面对市场、客户的作战单元权力越来越大；前方平台负责效劳、支持及监管， 资源进一步向前方聚拢，使得供给炮火支援的平台力量越来越强。
小前端的“蛇头”敏捷突击，大平台的“蛇身”有力支撑；小前端的“蛇头”，围绕业务特点敏捷设置、规模弹性治理，表达出敏捷性和自适应性，确保准确对准市场和客户的痛点、准时满足市场和客户的需要；大平台的“蛇身”，有效聚拢了精兵组织的共享资源，通过直接顺畅的沟通，有力地支撑小前端的“蛇头”更好、更快地为客
户制造价值。
通过对组织构造的优化，进一步明确平台和工程一线的权责，使工程一线的“蛇头”更加敏捷和具备强大的打击力量，总部的“蛇身” 平台资源力量更强、响应力量更准时。
赋能型组织文化的实施内容有哪些？ 一、组织构造的优化与授权的调整
组织构造的扁平化，消退各单位间的壁垒和权责制约，可以使工程一线面对市场因地制宜的解决问题。
总部与工程的权责进一步优化，总部平台侧重于效劳、支持及监管的功能；工程一线侧重于作战的功能，有更多的自主权和决策权来适应向市场和客户的变化。总部平台通过前方资源支持、效劳保障、专业条线赋能等形式，向工程一线赋能。
二、公司治理干部的转型
雇主经济下，公司治理干部要进展转型，成为赋能型领导者。赋能型领导需把握以下四项关键力量：
1、抓业务力量：持续激发和整合团队才智以应对环境变化。
赋能领导者懂得用群策群力的方式，能够激发和整合整个团队的才智来设计将来业务、推动组织变革，并解决业务开展过程中的各种问题。
2、带队伍力量：领导者要教育他人成为领导者。
把团队建设、人员培育这种原来并不怎么重视的工作，提高到重要的高度，充分激发员工深层次的内在动力，并在工作中培育下属的业务推动和带着团队的力量。
3、自我进展力量：领导者自身的成长速度须大于团队的平均成长速度。
在互联网时代，自身进展的关键在于，提高个人的影响力、不断拓展人脉和在实践中持续反思觉察的力量。
4、体系化力量：将资源整合成绩效。
做事有方法、有套路，刻意营造组织文化。坚持用灵敏迭代的方式开展业务，依靠方法技能和群策群力的方式提升组织力量，用激发而非掌握的方式带着团队，用教练而非命令的方式教练下属。
三、传道赋能的讲师团队
〔一〕、平台的讲师团
1、课程体系类别：拓展前期类、本钱选购类、工程设计类、营销筹划类、招商运营类、企划营销类、物业治理类、行政人力类、财务类； 2、成立讲师团：依据课程体系，招募公司专业资深的员工担当平台讲师，自愿报名，经过总部和行政人力部评审，并安排对讲师的专业培训，通关后成为平台特聘讲师；
3、讲师治理：做好讲师团授课档案治理，要求讲师进展专业课程开发，不定期进展课件升级,更培训内容和讲义；做好培训记录，讲师授课奖金为每小时 80 元，按月结算。
4、授课内容：管培生培训、员工培训、中青年干部培训、储藏干部培训、各项专业培训、学习云课程、专业公开课；
〔二〕、治理者要做一名合格的讲师
1、部门负责人向下属授课、赋能：对本专业、本部门业务学问和技能的授课，每年度不低于 6 次，低于要求值赐予负鼓励；
2、总部条线职能负责人向工程一线下属授课、赋能：对本专业、本条线的业务学问、工作规划、行业动态、对标学习等内容授课，每年度不低于 4 次，低于要求值赐予负鼓励；
3、集团高管向中层治理干部授课、赋能：对公司进展战略、行业进展趋势、公司机遇与挑战、高管面对面等内容进展授课，每年度不低于 2 次，低于要求值赐予负鼓励；
四、打造灵敏共创型团队
灵敏共创团队首先应当是赋能型的团队，赋能型团队的核心特征是自下而上，激发每一名团队成员的内驱力，在敬重个人意愿与观点的根底上，共启愿景与价值观，形成团队整体。具体来说，有以下三个特征。
1、自我驱动。
团队向前的核心动力并不是来自于外部，而是来自于每名团队成员。团队行动不是来自自上而下的指令，而是自下而上的意愿。
2、和而不同。
和而不同的团队是强调团队形成相互信任的气氛，能够敬重每一名团队成员的不同观点，都能够坦诚的表达自我意见。
3、价值认同。
观点有差异，但是团队还是能够形成整体与合力的关键就在于团队成员的价值认同。
VUCA 时代，为适应环境变化，不断创制造，就需要共创型团队。在模糊不确定性的环境中，最困难的就是推测。团队决策需要卷入每一名成员的才智，在多元观点的融合嫁接与共创下，真正适应变
化的创决策才能浮出水面。
1、多元观点。
创的一个重要根底是多元观点，对待同一个问题，能否从更多的视角与观点思考阐释，这是创思维格外重要的前提。多元观点来自多元的背景与力量。因此，共创型团队的成员构造应当是多元化的， 具有不同的学习背景，不同的力量，不同的工作经受，不同的性别与年龄。在这样的团队中，每名成员都是独立思考的个体，都乐观奉献自己的信息与洞见。
2、民主共识。
共创型团队与传统团队最大的区分就是决策过程的民主化。决策过程的民主化是团队分散共识，才智创的必要条件。团队决策过程中，团队成员充分交换各自观点以及观点背后的假设，最终的决策才能吸取大家的才智，也才能取得真正的共识。这样的深度共识与承诺， 是团队成员主动担当责任的重要保证。
3、开放包涵。
共创型团队应当具有开放包涵的团队气氛。面对模糊不确定的变化环境，束缚团队创的最大障碍就是固化思维。打破保守的固化思维，拥抱变化，承受变化，是团队共创前行的第一步。在的形势下， 需要团队容纳多元差异化观点与思想，跨域思考，跨界借鉴，才能实现真正的创突破。
VUCA 时代的团队不仅是求知的团队，更是力行的团队。这里的力行并不是指传统意义上的执行力强，而是在实践中学习，在实践中优化调整，在实践中抵达真知。互联网时代，如何低本钱试错，高效
反思优化调整，缘起于软件工程的迭代方法论就成为灵敏共创团队的重要工具。
1、勇于试错。
创是布满风险的，僵化保守是无法实现真正突破的。只有宽容失败，接纳失败，甚至视失败为成功的必要条件，才能让团队生疏到只有积存足够的试错次数，才能探究出属于自己的正确道路。
2、灵敏行动。
成功是有概率的，因此，要累计足够的试错次数，就必需灵敏行动。团队应当是一个敏于行的团队。这里的行动并不是指推广行动， 而是试点行动。是小范围低本钱的试点行动。这样的行动目的是学习与验证，因此，团队执行这样的行动应当快速、灵敏，不断调整试验。
3、反思精进。
在试点行动的过程中，需要依据实践反响进展反思，对原有认知假设进展调整，在的认知高度上对打算方案进展优化，再试点。这个循环是一个不断上升的学习循环。因此，VUCA 时代的团队应当具备反思精神，每天进步一点点，永久在追求卓越的道路上。
依据上面的特点进展灵敏共创团队的打造和团队文化的塑造，真正使团队成员上下一心，自我驱动，不断试错和复盘，能够敏捷适应市场和客户的变化，使得团队获得商业上的成功。
2025 年 5 月 12 日